Biografija Vitalija Podolskega. Nekdanji top manager X5 Retail Group se je zaposlil v tovarni pohištva
Biografija
izobraževanje
- Leta 1991 je diplomiral na Fakulteti za novinarstvo Moskovske državne univerze.
- Diploma MBA s specializacijo iz mednarodnega poslovanja in financ, Univerza v Chicagu (The University of Chicago Booth School of Business) (1993–1995).
- Član Retail Academy. Gostujoči učitelj na NES, IBDA RANEPA in KINGSTON, predavatelj in predavatelj na mednarodnih in ruskih forumih, vključno s Forumom. Gaidar, »Ruski vrh finančnih direktorjev«, »Ruski maloprodajni forum«, »Rusija«, MarcusEvans, »Evropski vrh finančnih direktorjev« in »Azijski maloprodajni kongres«.
Kariera
- Svetovalec (Management Consultant) v mednarodnem strateškem svetovalnem podjetju A.T. Kearney Inc., New York, (1995 - 1997). Višji bančni sodelavec pri Bankers Trust (1997–1998). Od leta 1999 do 2003 je delal pri Ford Motor Company Inc. na delovnem mestu vodje oddelka za združitve in prevzeme in – naprej – evropskega finančnega nadzornika za SCM / logistiko.
- Leta 2003 je postal glavni finančni direktor (CFO) verige Perekrestok (Moskva, Rusija) in po združitvi leta 2006 z verigo Pyaterochka (Sankt Peterburg, Rusija) je postal glavni finančni direktor (CFO skupine) in član uprave skupine X5 Retail Group N.V., predsednik upravnega odbora X5 Development Capital Ltd. in X5 Express Retail, Ltd.
- Od leta 2008 kot protikrizni menedžer in svetovalec sodeluje s številnimi vodilnimi podjetji in skladi na področjih strategije in M&A, protikriznega upravljanja in zbiranja financiranja. Od novembra 2008 tudi na mestu namestnika. Generalni direktor uprave in financ je vodil reorganizacijo največje mreže mobilnih trgovin v Evropi Euroset.
- Leta 2009 je postal generalni direktor skupine Mosmart, vodilne ruske verige hipermarketov, ki je zaradi finančne krize leta 2008 prenehala poslovati - do konca leta 2009 je podjetje doseglo dobiček iz poslovanja. Bil je na položajih, vključno s predsednikom mednarodne verige luksuznih trgovin Hediard; Predsednik upravnega odbora vodilne ruske kinematografske verige ZAO Kronverk Cinema / Formula Kino; Predsednik odbora za finance in revizijo upravnega odbora največjega proizvajalca papirja, ki kotira na londonski borzi (LSE) v Srednji Aziji, Kazahstan Kagazy Plc; Predsednik odbora za finance in revizijo upravnega odbora RG Brands, vodilnega na trgu pijač in hrane v Srednji Aziji; veriga Uyuterra, vodilna ruska maloprodajna veriga hipermarketov izdelkov za gospodinjstvo; član upravnega odbora vodilnega ruskega trga na področju telematike in varnosti »Caesar Satellite« itd.
- Od avgusta 2014 je Podolsky v upravnih odborih verige restavracij Rosinter, skupine Cherkizovo, Caesar Satellite in kazahstanskih RG Brands.
- Avgusta 2014 je bil imenovan za generalnega direktorja družbe Armada.
Korporativno upravljanje
- Član odbora za strategijo in naložbe največjega v Rusiji, ki kotira na Londonski borzi
- (LSE) PJSC Cherkizovo Group, (2012 - 2017).
- Član upravnega odbora in odborov PJSC Rosinter Restaurants, vodilnega restavracijskega holdinga v
- Rusija/CIS s kotacijo na MICEX-RTS (2006 - 2016).
- Predsednik finančne in revizijske komisije upravnega odbora vodilnega proizvajalca kuhinjskega pohištva
- v Rusiji/CIS “Kitchens Maria”, (2013 – 2018).
- Član izvršnega odbora AKORT (Združenje maloprodajnih podjetij Rusije) v letih 2009–2010. in član revizijske komisije upravnega odbora Inštituta za znanost in tehnologijo Skolkovo (SkolTech) (2013 - 2015).
- Dobitnik letne ocene `50 najboljših neodvisnih režiserjev Rusije` VII - XII Nacionalna nagrada "Režiser leta" (2012 - 2017).
- Najboljši finančni direktor v kategoriji Trgovina na drobno po oceni Ruskega združenja managerjev (2004 – 2008). Nominiranec za nagrado Aristos v kategoriji "Finančni direktor Rusije" (2006 - 2008). `Retail Leadership Award` Azijskega maloprodajnega kongresa (2010).
Študent Fakultete za novinarstvo Moskovske državne univerze Vitalij Podolski Hitro je spoznal, da mu je veliko bolj zanimivo nekaj narediti sam, kot pa opisovati, kako so to počeli drugi. Ker ga je zanimalo tržno gospodarstvo in se ga je bilo v zgodnjih 90. letih mogoče pravilno naučiti le na Zahodu, je odšel v Ameriko. Najprej se je zaposlil kot nadzornik v skladišču, nato pa je vstopil na poslovno šolo Univerze v Chicagu. Po diplomi je imel Vitalij priložnost delati v svetovanju, bančništvu in realnem sektorju. Kot svetovalec je delal predvsem na področju zniževanja stroškov in prestrukturiranja nabave v FedExu. Kot bankir - v London Bankers Trust International Slika. - je bil investicijski strokovnjak v ruski smeri. Na položaj finančnega nadzornika pri Fordu je prišel, ko se je podjetje zavezalo k agresivni rasti in je aktivno kupovalo avtomobilske znamke v Evropi in na Japonskem.
Vse te raznolike izkušnje so koristile Vitaliju Podolskemu, ko je pred dvema letoma prevzel mesto finančnega direktorja trgovske hiše Perekrestok. Mreža aktivno vlaga, načrtuje širitev v ruske regije in gleda na sosednje države - Belorusijo in Kazahstan. Pred kratkim je Perekrestok izdal obveznice za 1,5 milijarde dolarjev. Se pravi, tukaj imate naložbe, bančne posle ter združitve in prevzeme. In seveda nadzor nad stroški.
Morda zato gospod Podolsky v pogovoru samoumevno izreče besedo, ki označuje nov trend v managementu, ki ga še niso vsi videli: »integrator«. Funkcionalno delitev najvišjih menedžerjev, ki je napredovala v začetku prejšnjega stoletja, nadomešča razširjena, integrirana kompetenca. V primeru finančnega direktorja to pomeni premik poudarka z vodenja tekočih finančnih aktivnosti na razvoj strategije podjetja, s komuniciranja z upniki na delo z investitorji.
Ta trend ni samo naše opažanje, o tem govorijo pristojni ljudje. Cedric Reed, zahodni strokovnjak na področju korporativnih financ, je pred kratkim izdal knjigo z zgovornim naslovom »CFO kot poslovni integrator«. Ruski guru na področju finančnega upravljanja Vjačeslav Kondratjev ta trend pojasnjuje z novo funkcijo upravljanja, ki jo je rodila nova ekonomija - upravljanje vrednosti podjetja.
Za ruske finančne direktorje lahko ta trend imenujemo "supernova" realnost - tistega iz prejšnjega stoletja še niso popolnoma obvladali kot "novega". Položaj finančnega direktorja se je v naših podjetjih množično pojavil šele pred petimi, sedmimi leti. Pred tem je po spominih svetovalcev glavni računovodja med pogajanji vedno sedel na desni strani generala. In na drugi strani je bil ponavadi nekdo, ki je urejal zadeve z davkarijo in z bankami glede posojil - nekakšen vmesnik do računovodstva. Finančni direktor do danes praviloma nadzoruje računovodstvo in zakladništvo, sodeluje pa tudi z upniki po shemi "kje dobiti denar, kaj dati kot zavarovanje, kako odplačati posojilo." Očitno je, da če takšno stanje prispeva k razvoju podjetja, je to le, dokler se ne pojavi naloga upravljanja njegove vrednosti.
Varuh preglednosti ali služabnik dveh gospodarjev
- Kakšno mesto bi moral zasedati finančni direktor v sodobnem podjetju?
Takoj moramo opozoriti na pomembno stvar. V sodobnem podjetju ni le generalni direktor ali CEO (glavni izvršni direktor), temveč tudi finančni direktor neposredno odgovoren delničarjem in ga praviloma osebno potrdi upravni odbor. To poudarja neodvisnost finančnega direktorja in njegovo odgovornost do delničarjev za svoja dejanja.
- Neodvisnost od koga?
Predvsem od generalnega direktorja. Finančni direktor nima pravice povedati upravnemu odboru: "Naredil sem, kar mi je bilo naročeno, čeprav se s tem nisem strinjal."
- Toda finančni direktor poroča generalnemu direktorju.
Neodvisnost ne pomeni neodgovornosti. Dvojna podrejenost pomeni osebno odgovornost do upravnega odbora za dejavnosti družbe. Najprej zaradi preglednosti. Podrejenost upravnemu odboru je nujen element varovanja neodvisnosti. Poleg tega upravni odbor ne vodi dejavnosti družbe in uprave, njegova vloga je omejena na ozek seznam ključnih vprašanj, zato do konflikta nalog ali ciljev načeloma ne more priti.
- Je generalni direktor nezmožen vloge varuha transparentnosti? Ali mu delničarji ne zaupajo?
Upravičeno nezaupanje upravnega odbora generalnemu direktorju bo povzročilo nedvoumne posledice. A namen delitve odgovornosti je načelno izogibanje možnosti takšne situacije. To je eden od zakonov korporativnega upravljanja - razlikovati med "odgovornostjo za dejavnosti" in "poročanjem in nadzorom nad rezultati." Šprinter ne sme nadzorovati štoparice. Po drugi strani pa, če je finančni direktor odgovoren podjetju in direktorju za pripravo računovodskih izkazov, kdo drug kot on bi moral poročati o finančnih rezultatih upravnemu odboru?
Čeprav je finančni direktor dolžan pošteno in objektivno oceniti rezultate poslovanja podjetja in napovedi, nihče ne more zanikati njegove odgovornosti za same rezultate poslovanja, vodje finančnih direktorjev pa ne letijo nič manj pogosto kot njihovi neposredni vodje, kot lahko vidite na odpiranje katere koli številke Wall Street Journala ali "Vedomosti". Njegovo uspešno delo z direktorjem je stvar timskega dela in usklajene delitve odgovornosti, saj sta oba odgovorna za uspeh in dodano vrednost podjetja.
- Izkazalo se je, da ima finančni direktor celo trojno odgovornost, saj obstaja tudi notranja revizija, vsaj v zahodnih podjetjih.
Bolj verjetno je dvojno. Notranja revizija ni organ upravljanja, ni odgovorna vodstvu, vendar sama ne sprejema odločitev. To je nova funkcija za rusko podjetje in naši menedžerji pogosto ne razumejo, zakaj je takšna "nadzorna" storitev potrebna. Vloga notranje revizije pravzaprav ni spremljanje upravljavske učinkovitosti upravljanja, temveč analiza sistemskih tveganj celotnega procesa upravljanja. To storitev pogosto uporabljam in mi je zelo všeč.
Kako?
Omogoča neodvisno interno analizo procesov, ki vodji pogosto niso vidni od zgoraj. Navsezadnje si službe, ki so vam podrejene, ne prizadevajo vedno pokazati prave slike, še posebej negativnih dejstev. Notranja revizija lahko reče: tukaj je postopek odločanja neučinkovit ali nepregleden, tukaj ga v celoti ni, tukaj pa obstaja nevarnost uhajanja informacij. In pomanjkljivosti je mogoče prepoznati in odpraviti, preden postanejo težave vidne v izkazu poslovnega izida.
- Kakšno osebnost bi moral imeti generalni direktor s finančnega vidika, da bi bilo njihovo partnerstvo učinkovito?
Režiser, ki se zaveda, da nima monopola nad resnico in čuti potrebo, da svojo odločitev oceni od zunaj. Finančni blok je vir nasprotnega duha. In da bi lahko popolnoma nasprotoval, mora biti neodvisen. V nasprotnem primeru ga je enostavno zdrobiti in sprejeti odločitev, ki bo uničila podjetje.
- Ali nasprotuje samo generalu?
Na vseh ravneh upravljanja. Zgodi se, tudi pri delničarjih, z opozorilom, da lahko izrazite nestrinjanje z mnenjem upravnega odbora, ne morete pa ignorirati njegovih odločitev. Vzemimo za primer katerikoli investicijski projekt – gre za konstruktivno nasprotje interesov, ki vodi do optimalnih odločitev. Na primer, cilj oddelka za razvoj maloprodajne mreže je odpreti čim več trgovin, tudi na Čukotki in Marsu. Nasprotuje jim Ministrstvo za trgovino - vsiljuje svoje standarde glede zahtev za maloprodajne prostore, njihovo lokacijo in opremo trgovin. In obema nasprotuje finančna služba, ki zahteva naložbeno učinkovitost, ki je potrebna zaradi izvedbe projekta s sprejemljivimi tveganji. Hkrati pa so vse tri funkcije zainteresirane za odpiranje novih objektov, saj se to odraža v njihovih osnovnih ciljih poslovanja, vendar ne v škodo njihovih notranjih ciljev.
To je razlika med nasprotovanjem in konfrontacijo. Nasprotnik je sparing partner, ki si prizadeva za isti cilj. Če je proces sprejemanja pravih odločitev ohromljen, to pomeni, da ali organizacijski proces ni pravilno strukturiran ali pa so ljudje preprosto nesposobni in ne morejo delovati kot ekipa.
Zdravilo za miren spanec in poceni kredit
- »Finance« nasprotujejo vsem v podjetju. Kakšne pobude dajejo sami?
Na primer za povečanje lastne učinkovitosti. Sam finančni blok je opazen odhodkovni del podjetja, v našem »oddelku« so koncentrirani na primer stroški bančnih storitev za supermarkete, davki in stroški posojil. Mimogrede, ena od prednosti Perekrestok med ruskimi omrežji je njegova sposobnost privabljanja najcenejših posojil na trgu.
- Kako vam to uspe?
Pravzaprav to sploh ni tako, ker finančni direktor zna najti iskren pristop do bankirjev. To je, če hočete, le izpeljan rezultat delovanja tako podjetja kot celote kot njegove celotne finančne službe.
- Povejte nam, kako je to doseženo.
Stroški posojila so neposredno odvisni od percepcije tveganja finančnih trgov. Pri tem ni pomembno le realno finančno stanje podjetja, temveč tudi njegova transparentnost in ugled. To se zdi trivialno, a na primer v našem sektorju pogosto ne le zunanji trg, ampak tudi delničarji sami ne poznajo realnih kazalnikov uspešnosti svojih podjetij. Za ceno transakcije nakupa omrežja se dogovorimo na podlagi podatkov njegovega vodstva, ob podrobni reviziji izkazov pa se pogosto izkaže, da je slika povsem drugačna. V eni verigi delničarji in vodstvo sploh niso natančno poznali prodajnih površin trgovin in so se zmotili kar za dvajset odstotkov. Kako lahko banka oceni poslovna tveganja in izda milijonska posojila, če omrežja sama ne razumejo popolnoma, kaj se jim dogaja? Pred letom in pol je Perekrestok pritegnil prvo sindicirano posojilo v Rusiji, ki ni bilo zavarovano ne z zunanjimi ne z izvoznimi garancijami, prav zato, ker smo bili transparentni in smo vzbujali zaupanje finančnih trgov.
- Torej so ti dali denar za odprtost?
Da, in v bistvu na mojo častno besedo. Pravzaprav je tako zaslužen ves svet. Standardna praksa ruskih bank »dajte nam svojo opremo ali nepremičnino kot zavarovanje« me je vedno presenetila. Težko razumem, kaj bodo naredili z našim skladiščem ali hladilniki. Skoraj vsa naša posojila prihajajo od zahodnih bank. Prvi razlog: sindikat mi prepoveduje zastavo nepremičnine, stroški in birokracija tega postopka v Rusiji pa me lahko spravljajo ob pamet. Pride ruska banka: želimo vam posoditi. Rečete: super, vendar ne dajemo zavarovanja. »Tega pa v bistvu ne zmoremo,« žalostno odgovorijo in odidejo, ne da bi sploh pogledali naše poročanje. Drugi, glavni razlog: zahodni upniki nam dajejo denar veliko ceneje kot ruske banke.
- Da, številne trgovske verige so že ocenile prednosti transparentnosti poslovanja. Vsekakor pa ima ta kovanec tudi drugo stran. Kaj podjetje izgubi, če postane odprto?
Verjamem, da s tem, ko ni odprta, izgubi več. Vsaj z vidika povečevanja poslovne vrednosti. V Rusiji ima veliko podjetij resnično visoko donosnost, a če delničarji tega ne znajo jasno razložiti, kako bodo vlagatelji vedeli za to? Perekrestok de jure ni javno podjetje, vendar so vsa revizijska poročila na voljo na naši spletni strani podjetja. Še pred letom dni tega nismo imeli. Psihološko je bilo težko, zagotavljam vam. "Kako bodo vsi, ki želijo izvedeti naše finančne rezultate?" ja In kaj? Navsezadnje skrivnost ni v tem, da veste, kako zaslužiti s svojim prodajnim prostorom, ampak v tem, da veste, kako to storiti. Še več, če srednji menedžment ne pozna ne svojih kazalnikov ne položaja podjetja, kako mu postaviti jasne cilje? Danes direktorji vseh naših trgovin, da ne omenjamo podružnic in oddelkov, prejmejo popolno poročilo o svojih finančnih rezultatih.
- In kaj si s tem dosegel?
Sprostili smo potencial podjetja! Uspešnost direktorjev smo vezali na bonuse, lahko dobijo visoke bonuse za doseganje proračunskih ciljev ali pa so odpuščeni, ker jih niso dosegli. Rezultat lanskega leta: kljub dejstvu, da se je v Moskvi odprlo vsaj sto velikih trgovskih verig, prihodki na kvadratni meter naših supermarketov v delujoči verigi rastejo za petnajst odstotkov. In tempo ne pojenja! Na primer: istočasno na Poljskem prihodki delujočih omrežij upadajo za pet do šest odstotkov na leto. To nam daje možnost, da se zadolžimo po pet- do šestodstotno letno, medtem ko morajo mnoga omrežja zastaviti vse, kar lahko, pogosto pa ob tem ne morejo pridobiti kreditnih sredstev ali pa dobijo štirinajst do petnajst odstotkov letno. Danes zahtevamo najboljši pogoji in maksimalne zamude dobaviteljev, pri čemer med drugim navajajo dejstvo, da ne tvegajo svojih zalog tako z vidika transparentnosti in zanesljivosti podjetja kot tveganj njegovega obstoja. Naši upniki in partnerji mirno spijo. In tudi mi. Poleg tega vemo: če je nujno potreben večji kapital, zlahka vstopimo na zahodne borze, to vedo tudi naši upniki in partnerji.
- In vendar obstaja nekaj tveganja v takšni politiki?
Notranja odprtost povečuje verjetnost uhajanja in prodaje informacij navzven. Poleg tega je preglednost poslovanja resen davčni pritisk. Lani smo po analitiki Sberbank plačali več davkov kot ostalih pet omrežij iz vodilne skupine skupaj.
Upoštevati je treba tudi, da zagotavljanje transparentnosti zahteva jasen odnos in dolgoročno zavezanost vlagateljev. Če je podjetje usmerjeno v trenutno dobičkonosnost, potem je transparentnost po naši davčni zakonodaji betonska plošča na plečih podjetja. Kljub temu je že viden množični trend "belenja" in korporativnega prestrukturiranja ruskega poslovanja.
- Ali lastniki v visokem slogu pridobijo strateško vizijo?
Namesto tega je preprosto pregled amaterskih lastnikov. Če je obzorje lastnika "odprl sem trgovino ali dve, zaslužil 600. mercedesa in potem je vse šlo" in nasploh "v tej državi se zakoni spreminjajo in tako ali tako ne moreš ničesar zgraditi," potem je bolje ne razmišljati o preglednosti, ampak o čim hitrejši prodaji vašega podjetja. Na srečo vam bo razburjenje na nepremičninskem trgu omogočilo dober zaslužek za maloprodajne prostore. Če pa te poleg »denarja« ženejo tudi resnejše ambicije in sposobnosti, začneš graditi pet- do desetletno načrtovanje in vidiš: vau! perspektiva! Posel lahko obstaja dvajset let, prenesel ga bom na svoje otroke. Razvil bom podjetje, šel na IPO ali prodal, recimo, Wal-Mart. In začneš razumeti, da moraš razmišljati dan vnaprej. Tu se poveča vloga finančnega direktorja v očeh lastnika - od osebe, ki prenaša gotovino iz sefa v žepe delničarjev in prodaja poročanje davčnim organom, do menedžerja, katerega naloga je strukturirati finančno in splošno strategijo podjetja za več let.
Integrator s tremi glavami
- Kako finančni direktor sodeluje pri oblikovanju celotne strategije?
Cilje načrtovanja običajno določijo delničarji. Finančna služba lahko gradi modele in vpraša: gospodje delničarji, vas zanima? Ne morete načrtovati, da boste »v dveh letih dosegli deset milijard dolarjev prihodkov«. Cilji obstajajo v kontekstu trgov, ekonomije in konkurence. Delničar se bo vprašal: kakšen tržni delež bo podjetje zasedlo? Kakšne naložbe bodo to zahtevale? Kako dosegljivo je to glede na kompetence podjetja in njegovih konkurentov? CFO je odgovoren za modeliranje scenarija, kako se bo strategija izvajala in kakšne omejitve obstajajo na trgu in v podjetju.
- Kje finančni direktor dobi znanje o situaciji? In kaj točno upravlja v podjetju?
V sodobni veliki strukturi, kjer je top management funkcionalno razdeljen, se funkcionalne strategije, iz katerih je zgrajena celota, ustvarjajo v okviru ustreznih služb, ki nujno potekajo skozi finančno načrtovanje. Zaradi tega so »finance« seveda središče konsolidacije in splošnega razvoja strategije. To ne pomeni, da je finančni direktor orakelj, ki napoveduje, kako in kam naj se podjetje premakne. Njegova vloga je povezati operativne strategije vseh divizij družbe in cilje delničarjev v enoten sistem.
Na splošno velja, da sodobni finančni direktor v podjetju deluje v treh oblikah: funkcionalni, korporativni in managerski.
Med funkcijami je najpomembnejša, čeprav najmanj častna, posredovanje finančnih informacij o delu podjetja za zunanjo in notranjo uporabo. Primerjal bi ga z živčni sistem telo. »Zunanji« uporabniki vključujejo vladne agencije, delničarje, revizorje, partnerje in upnike. Tu ni prostora za inovacije, zahteve in standardi poročanja so ustvarjeni od zunaj, naloga »financ« pa je, da jih izpolnijo s čim manjšo porabo virov podjetja. »Notranji« uporabniki so ključni zaposleni v podjetju, ki potrebujejo operativne finančne podatke za načrtovanje vodenja in odločanje, analizo in nadzor aktivnosti.
Drugo področje dela finančne službe je upravljanje finančnih tokov. Če nadaljujemo analogijo z anatomijo, jo lahko primerjamo s krvožilnim sistemom. Za Perekrestok je to navzven najbolj vidna funkcija, saj dobiček iz poslovanja ne zadošča za pokritje vseh investicijskih potreb. Zato je ena od pomembnih in stalnih nalog finančnega bloka zagotavljanje pritoka stroškovno in strukturno najprivlačnejših finančnih virov, tako kreditnih kot lastniških.
Tretja smer je naložbena in strateška analiza, kjer se združi vsa »inteligenca« poslovnih enot. Finančna enota rešuje uporabne probleme, na primer analizo katerega koli investicijskega projekta, in izvaja dolgoročno analizo razvoja poslovanja kot celote. Finančni direktor nadzoruje tudi združitve in prevzeme, saj je večina procesa od strategije izbire ciljev do financiranja posla neposredno ali posredno v njegovi neposredni odgovornosti. To je najmlajša smer, zrasla je dobesedno pred našimi očmi - od srednješolske in »akademske« do ene najvplivnejših v poslu.
- Kako je to razloženo?
Primer Perekrestok: podjetje je po fazi nastajanja stopilo v hud strateški boj za vodstvo na trgu, kjer konsolidacija in neposredno tekmovanje z mednarodnimi maloprodajnimi velikani nista več oddaljena. Kapitalske naložbe se vsako leto podvojijo, stroški napak pa rastejo skladno z rastjo prihodkov od petdeset do sedemdeset odstotkov na leto. S pravilnostjo izbrane strategije pa ni v veliki meri povezana le prihodnja dobičkonosnost, temveč tudi trenutna vrednost posla. Investicijske banke ocenjujejo, da je samo šestdeset odstotkov trenutne delničarske vrednosti našega podjetja v dobičku iz operativnega omrežja. Vse ostalo je ocena oziroma diskontirani dobiček njenih novih projektov.
- Razvrstili smo funkcionalne pristojnosti, jasen je tudi vodstveni del finančnega direktorja: on vodi svojo ekipo, finančno enoto.
In kot top manager prispeva k vodenju podjetja.
- Kakšna je korporativna vloga finančnega direktorja?
Korporativna vloga finančnega direktorja je kompleksna tema, je nekakšna ločnica med ravnijo funkcionalnega direktorja in vrhovnega menedžerja. Finančni direktor mora usklajevati in vzpostavljati interakcijo med enotami finančne službe med seboj, pa tudi z drugimi poslovnimi enotami. Med drugim je njegova naloga razmejitev pristojnosti med svojo funkcijo in drugimi. Brez tega finančni blok ne more učinkovito delovati ali začne delati na notranjih prioritetah, kar je v bistvu isto. Na žalost pri nas ni učbenika, cena napake pa je visoka. Načelo "findep nadzoruje vse, kar je povezano s stroški in dohodki" lahko v skrajnosti vodi do katastrofalnih posledic, ki jih nisem videl le v Rusiji.
Komu zaupati finance podjetja?
- Kakšne težave imajo podjetja pri izgradnji finančne storitve?
Finančni servis ne živi na drugem planetu (čeprav se nekateri vodje našega podjetja s tem morda ne bodo strinjali!). Večina težav s finančnim upravljanjem je skupnih vsem menedžerjem. Prvi je pomanjkanje izkušenega kadra, predvsem srednjega vodstva. Nemogoče (in napačno) je zapolniti celotno kadrovsko razpredelnico z izseljenci; usposobiti morate svoje vodje, kar zahteva čas. Presenečen sem nad navdušenjem nad ruskim poslom: "nismo kot njihovi - naši vodilni ljudje so stari le trideset do štirideset let!" In kaj to pomeni? Spomnim se, kako so mi pred približno sedmimi leti, ko sem delal v Ford Motor Company, ponudili, da prevzamem ključno mesto v znani ruski avtomobilski družbi. Avtomobilska industrija je eno najkompleksnejših podjetij na svetu; za dosego podobnega položaja pri Fordu manager potrebuje desetletja uspešne kariere. Obkrožen bi bil s še mlajšimi diplomanti MBA z nekajletnimi izkušnjami na področju management svetovanja. In ta ekipa naj bi po pričakovanjih potegnila simbol sovjetske avtomobilske industrije iz krize, ki si je ni mogel predstavljati niti Lee Iacocca. Ob taki odgovornosti sem se počutil neprijetno in sem zavrnil.
Drugi dejavnik. Učinkovitost finančne »blokade« je odvisna od tega, kako podjetje zna uporabljati finančno storitev. Načrtovanje proračuna in analiza dejstev sta povezani s tem, kar vedo operativni direktorji in kaj je pomembno vedeti v njihovem poslu. A številni direktorji te šole niso šli, ne vedo, kaj spremljati, kako vrednotiti lastne kazalnike in od kod te številke sploh prihajajo. Posebej velja omeniti IT. V zahodnih podjetjih sem navajen jemati dobro uveljavljene finančne informacijske sisteme za samoumevne, pri nas pa jih moramo izumiti vsi skupaj.
In tretjič - zelo hitra dinamika. Ali so postopki v istem "Perekrestok" dobri? Po eni strani sem prepričan, da je naša finančna služba ena najboljših v Rusiji - imam srečo z ekipo. Po drugi strani pa toliko še ni narejenega! Življenje je vedno pred podjetjem. Pogosto nimamo časa za premislek, razvoj in izvajanje nove uredbe, preden jo je treba ponovno napisati: posel je prešel na novo stopnjo.
- Torej ne morete reči, da kakšen element naše države, recimo proračun, povsod primanjkuje?
Pri delu na Zahodu tudi nisem videl idealnega proračuna. Čeprav je tam dinamika sprememb nižja, zato razkorak med potrebami in realnostjo ni tako velik kot v Rusiji. Zahodna omrežja, ki vstopajo v Rusijo, svoje naloge določajo veliko strožje. Metro Cash & Carry je svoj vstop načrtoval dve leti: viri, sistem, lokacije. Odprli so nerentabilno trgovino z ogromno centralo. Načrtovali so še pet let poslovanja z izgubo, odprtje novih trgovin načrtovali osem let vnaprej in se ne premikajo na stran. To pomeni, da po eni strani delujejo nefleksibilno, po drugi pa načrtno in ciljno. Načeloma je ta strategija bolj pravilna. Ampak Ruska omrežja so praviloma ustvarili »podjetniki«, ki se niso mogli zanesti na petdesetletne mednarodne izkušnje, enoodstotna posojila, mirno staviti na pol milijarde dolarjev in nameravati tako delati pet do sedem let brez dobička.
- Kakšne zahteve je treba postaviti finančni storitvi glede na trende v našem poslovanju?
Oblikovanje velikih preglednih podjetij in holdingov, uvedba globalnih standardov upravljanja in osredotočenost na zunanje finančne trge prisili delničarje, da hitro sprejmejo in prilagodijo strukturo, ki je razumljiva na Zahodu, kar odvrača od misli o edinstvenosti ruskega poslovanja in gospodarskih praks. . Zato je prišlo do takšnega vala iskanja zahodnih strokovnjakov. Poglejte finančne direktorje prvih dvajsetih do tridesetih nedržavnih podjetij. Tretjina med njimi je tujcev, ki so bili vpoklicani, da zgradijo Zahodu razumljiv mehanizem interakcije z zunanjimi investitorji.
- Kakšen mehanizem je to?
Transparentnost poslovanja. Sodobno korporativno upravljanje. Jasna strategija. In tako naprej – lahko preberete v učbeniku. Vse je stvar prakse.
- To je "kako to narediti tukaj"?
- "Kako to narediti na splošno." Eno je prebrati članek, drugo je, ko ga izvajajo ljudje, ki v praksi vedo vse. Popolnoma drugačna stopnja samozavesti. Management ni poklic, ki bi se ga lahko naučili iz učbenikov ali na Stanfordu, potrebujete izkušnje z vodenjem ljudi in procesov. Ni zaman, da je na Zahodu izvršni direktor podjetja, mlajši od petdeset let, mogoče najti le v visokotehnološki industriji v Kaliforniji. Na žalost to ni preskok. Je pa menedžment tisti, ki ustvarja dodano vrednost za podjetje. Državno upravljanje in vodenje podjetij, ki ustvarja najučinkovitejši gospodarski sistem. In hkrati odgovarja na vprašanje, zakaj imamo v Rusiji toliko nedobičkonosnih podjetij in nizek življenjski standard.
- Potem prosim svetujte, kako oceniti kvalifikacije obetavnega finančnega direktorja.
Posebnosti »idealnega finančnega direktorja« določajo stopnja razvitosti poslovnih procesov v samem podjetju in naloge delničarjev. Recimo, če morate narediti posel transparenten, ga pripraviti in prodati, potrebujete finančnega direktorja, katerega prednosti so delo z borzami, poznavanje trga kapitala, poznavanje zahtev zunanjih vlagateljev, torej pred- prodajna embalaža podjetja. Ko gre za kandidatove delovne izkušnje, je financa najbolj vsestranska funkcija. Kakovost izkušnje je veliko pomembnejša od sektorja gospodarstva, v katerem je bila pridobljena.
Vedeti, kaj določa uspeh določenega podjetja, pa je nujno potrebno. Toda strokovnjak praviloma potrebuje največ šest mesecev, da razume ključne dejavnike, ki vplivajo na vrednost podjetja, in razume ekonomiko panoge. Finance so v tem smislu najmanj specifične, saj so njihove zunanje komunikacije najbolj transparentne, finančni trgi govorijo isti jezik. V tem smislu se izseljenec zlahka prilega podjetju. Ali je to potrebno, je druga stvar. Rekel bi, da v Rusiji primanjkuje izkušenih finančnikov, a še vedno obstajajo. Precej bolj pereče je pomanjkanje direktorjev trgovin in vodij kategorij, ki niso visokošolsko izobraženi, industrija pa jih še ni kakovostno in kvantitativno usposobila.
- V kolikšni meri bi morali drugi funkcionalni direktorji v podjetju razumeti finance?
Razumeti morajo, kaj pomeni njihovo poročanje in od kod prihajajo vse številke, ter poznati osnovno terminologijo. Bolj kot raste organizacija, bolj ko je v sistem vneseno upravljanje finančnih ciljev, bolj je potrebno, grobo rečeno, razumeti, kako se steklenice, etikete in število kupcev prevedejo v finančne kazalnike, kako zaloge vplivajo na denarne tokove.
- Kako se bodo razvijala funkcionalna področja finančne službe?
Ko organizacija raste, se funkcionalno strokovno znanje začne seliti navzdol v finančne oddelke. To povečuje zahteve glede vodstvenih lastnosti menedžerjev in odmika ravnotežje od tehničnega znanja. Vendar se to dogaja tudi drugim vrhunskim menedžerjem.
- Ali obstaja še kakšna posebnost CFO, razen funkcionalne?
Mogoče nagnjenost k pesimizmu... Na splošno finančni direktor živi pod pritiskom krivic. Če so načrti preseženi, je to izključno zasluga operativnega vodenja, če pa ne, so to načrtne in proračunske napake. Včasih se sprašujem, zakaj je mandat finančnega direktorja najkrajši med vodstvom podjetij.
- In zakaj je tako kratek?
Dva dejavnika. Prvič, po moji subjektivni oceni je to konstantna visoka stopnja stresa. Drugič, delničarji menijo in upravičeno, da je treba občasno vnašati svežino in neodvisnost pogleda, ki se izgubi v vsakodnevnem vrtiljaku. Vsestranskost finančne storitve omogoča finančni menedžer eden najlažje zamenljivih. Ni naključje, da po vsaki transakciji takoj zamenjamo finančnega direktorja kupljenega omrežja – to vnese nov duh v poslovanje in ne moti operativnega upravljanja. In od časa do časa si finančni direktorji sami želijo izstopiti iz te tekme, si vzeti odmor in si »napolniti baterije«. Če so nizki, ne pomeni, da se upokojijo.
- Ali gredo pogosto "za napredovanje"? Obstaja stališče, da je finančni direktor najboljši kandidat za zamenjavo generalnega direktorja.
Po mojih opažanjih ni nenavadno, da ameriško gospodarstvo zamenja izvršnega direktorja s finančnim direktorjem. Vse je odvisno od tega, koliko je finančni direktor po svojih kvalitetah top manager. Tehnično znanje ne igra več nobene vloge: Louis Gershner v življenju ni napisal niti ene računalniške kode, ko je postal izvršni direktor legendarnega IBM-a. Upoštevati pa je treba, da je v velikih mednarodnih korporacijah veliko vodilnih menedžerjev, preden so sedli na mesto finančnega direktorja, delalo v več funkcionalnih oddelkih korporacije na različnih položajih. In zahodni finančni direktorji so običajno dobro pripravljeni na vlogo izvršnega direktorja.
Poleg tega je veliko odvisno od mentalitete podjetja. Glavni cilj podjetja v veliki meri določa, katera funkcionalnost v njem običajno zaseda prvo mesto. V ameriškem ali "anglosaškem" razumevanju posel obstaja predvsem zaradi dobička in delničarjev. Tam je verjetnost imenovanja finančnega direktorja na »prvo mesto« zelo velika. Toda Evropejci in še posebej Japonci na prvo mesto pri poslovanju postavljajo zaposlene, nato stranko in nato dobiček delničarjev. CFO je najmanj povezan s to vrednostno uvrstitvijo.
- To pomeni, da ruski lastniki, ki se želijo odmakniti od upravljanja podjetij, ne bi smeli priporočiti finančnega direktorja kot naslednika?
Danes morda ne. Prvič, ključna vloga generalnega direktorja, varovanje poslovanja, zahteva sposobnost učinkovitega sodelovanja z vladnimi agencijami, to pa je posebna izkušnja, na katero komunikacija s finančnimi trgi ni dobro pripravljena. Drugič, naša poslovna kultura je premlada, da bi lahko govorili o obstoječih trendih. Večina naših finančnih direktorjev je šolanih računovodij, njihove vodstvene sposobnosti pa so največkrat nezadostne, da bi postali vodja podjetja. Toda hkrati ni razloga, da se ta trend v petih do desetih letih ne bi začel prenašati na rusko podjetje, če bo še naprej sledilo poti tržnega gospodarstva in delniškega kapitala.
Darja Denisova
02.08.2005
Podjetje: FMF Capital
Naziv delovnega mesta: poslovodni partner
Vitaly Grigorievich Podolsky je leta 1991 diplomiral na Fakulteti za novinarstvo Moskovske državne univerze.
Leta 1995 je Podolsky prejel MBA na Univerzi v Chicagu Graduate School of Business.
Od leta 1995 je Vitaly Grigorievich delal kot svetovalec v newyorški pisarni svetovalnega podjetja A.T. Kearney.
Nato je do leta 1998 delal kot višji investicijski bankir pri Bankers Trust v Londonu.
Od leta 1999 je bil Podolsky izvršni direktor podjetja Rust. Istega leta se je Vitaly Grigorievich preselil v evropski oddelek Ford Motor Company, kjer je zaporedoma opravljal položaje vodje projektov korporativnega razvoja, vodje oddelka M&A in finančnega nadzornika.
Leta 2003 je postal finančni direktor podjetja Perekrestok.
Od leta 2006 do 2007 je bil glavni finančni direktor X5 Retail Group.
Novembra 2008 je Vitaly Podolsky postal prvi podpredsednik za finance in administracijo skupine Euroset Group of Companies.
Maja 2009 je bil imenovan na mesto finančnega direktorja skupine podjetij Euroset.
Od junija do novembra 2009 je Podolsky vodil Mosmart CJSC.
Od junija do novembra 2010 je bil predsednik francoske verige gastronomskih butikov Hediard.
Vitaly Podolsky je bil predsednik upravnega odbora verige kinematografov Kronverk Cinema.
Vitaly je član upravnega odbora Rosinter Restaurants Holding in vodi finančni in strateški odbor upravnega odbora kazahstanskega podjetja RG Brands.
Od 18. avgusta 2014 je Vitaly Grigorievich Podolsky generalni direktor Armada OJSC.
Od septembra 2013 - predsednik odbora za finance in revizijo, član upravnega odbora OJSC Maria's Kitchen.
Od julija 2012 - predsednik odbora za kadre in prejemke, član upravnega odbora OJSC Cherkizovo Group.
Trenutno ima Vitaly Podolsky tudi položaj poslovodnega partnerja v FMF Capital.
O podjetju
Podjetje Maria je največji proizvajalec kuhinjskega pohištva v Rusiji in vodilna maloprodajna veriga kuhinjskih studiev po vsej Rusiji in tujini.
Skupina Cherkizovo je vertikalno integrirano kmetijsko-industrijsko podjetje s polnim proizvodnim in prodajnim ciklom, ki zajema vse člene kmetijske verige - od proizvodnje krme do proizvodnje mesnih izdelkov in njihove prodaje.
FMF Kapital
Mezzanine Financing Fund (»MFF«) je nastal leta 2013 kot posledica ločitve dela ekipe od investicijskega sklada HICapital.
Vlagatelji FMF so ruski zasebni in institucionalni subjekti. Sklad trenutno upravlja 300 milijonov dolarjev, namenjenih financiranju vmesnega financiranja in transakcij zasebnega kapitala.
"FMF" v transakcijah z neposrednimi naložbami financira vodilna podjetja na trgu iz proizvodnega in maloprodajnega sektorja s srednjo in nizko stopnjo zadolženosti -< 3xEBITDA и высоким потенциалом развития.
Rosinter je rusko podjetje, upravljavec največje ruske verige restavracij. Del korporacije Rostik Group. Polno ime - odprta delniška družba "Rosinter Restaurants Holding". Sedež - v Moskvi.
Podjetje na gostinskem trgu deluje od leta 1990, od leta 2004 pa se imenuje Rosinter Restaurants Holding.
Od 30. septembra 2013 je OJSC Rosinter Restaurants Holding vodilni operater v segmentu priložnostnih restavracij v Rusiji in CIS, ki upravlja 383 podjetij v 42 mestih v Rusiji, CIS in srednji Evropi, vključno z baltskimi državami. Veriga vključuje 355 družinskih restavracij, od tega 130 restavracij, ki delujejo po franšiznih pogodbah, in 28 kavarn Costa Coffee. Podjetje ponuja italijansko, japonsko in ameriško kuhinjo v restavracijah, ki delujejo pod lastnima blagovnima znamkama “IL Patio” in “Planet Sushi” ter pod blagovno znamko T.G.I. Petke, ki deluje po franšiznem sistemu.
Eden največjih proizvajalcev kuhinjskega pohištva v Rusiji, tovarna pohištva Maria s sedežem v Saratovu, se je po lanskem prejemu 20 milijonov dolarjev naložb od Aton Capital Partners odločil pritegniti znanega menedžerja. V njegovem upravnem odboru je bil nekdanji najvišji direktor X5 Retail Group, Euroset in Hediard Vitaly Podolsky.
Vitaly Podolsky je od oktobra letos vključen v upravni odbor družbe Marya Holdings Ltd (Maria Furniture Factory LLC), so sporočili iz družbe. Povabilo upravitelja je povezano z načrti podjetja o širitvi proizvodnje. Predvsem avgusta lani je sklad zasebnega kapitala Aton Capital Partners v tovarno pohištva vložil 20 milijonov dolarjev (kakšen delež je sklad prejel s transakcijo, niso razkrili). Nove naložbe so po navedbah družbe namenjene nadaljnji posodobitvi proizvodnje in širitvi lastne mreže salonov Saratovskega podjetja, da bi pospešili rast in širitev na nove trge.
Po besedah predsednika upravnega odbora holdinga Maria Efima Katsa bo Vitaly Podolsky vodil revizijsko in finančno komisijo upravnega odbora, prav tako pa bo aktivno sodeloval pri oblikovanju in izvajanju strategije holdinga in drugih naloge, ki jih upravnemu odboru določijo delničarji. "Maria" nima analogov v Rusiji ali na drugih trgih v Evropi in ZDA, je prepričan gospod Podolsky.
LLC "Furniture Factory "Maria"" je eden največjih proizvajalcev kuhinjskega pohištva v Rusiji. Prihodki za leto 2012 so znašali 4,48 milijarde rubljev, čisti dobiček pa 38,8 milijona rubljev. Podjetje zavzema približno 13% ruskega trga kuhinjskega pohištva, ima v lasti največjo mrežo kuhinjskih salonov v državi (280), zastopano pa je tudi v Kazahstanu (6) in Belorusiji (2). Po podatkih SPARK-Interfax je bilo podjetje od leta 2010 v enakih deležih v lasti Efima Katsa, Andreja Serebrjanika in Alekseja Suhorukova.
Vitaly Podolsky ima skoraj 20 let izkušenj na področju financ in maloprodaje/FMCG v ZDA, Veliki Britaniji, Nemčiji in Rusiji. V letih 2003–2006 je opravljal funkcijo finančnega direktorja v verigi supermarketov Perekrestok, nato pa je bil po združitvi verige s Pyaterochko od leta 2006 do 2008 glavni finančni direktor (CFO) in član uprave ustanovljenega X5. Retail Group. Leta 2008 je bil g. Podolsky imenovan za prvega podpredsednika največjega ruskega mobilnega trgovca Euroset, od junija do novembra 2009 pa je kot izvršni direktor sodeloval pri prestrukturiranju verige hipermarketov Mosmart CJSC. Trenutno vodi komisijo za kadre in prejemke upravnega odbora skupine Cherkizovo ter komisijo za nabavo in logistiko Rosinter Restaurants OJSC. Je tudi član revizijske komisije skrbniškega odbora SkolTech in nedavno ustanovljenega strokovnega svetovalnega sveta Zvezne agencije za upravljanje premoženja.
Direktor Prosperity Capital Management Aleksej Krivošapko Vitalija Podolskega imenuje "človek z brezhibnim ugledom". "Je velik strokovnjak na področju finančnega upravljanja. Podprli smo njegovo kandidaturo, ko je bil vključen v upravni odbor skupine Cherkizovo; verjamem, da bo v tem primeru njegova prisotnost v podjetju koristna," je dejal g. Krivoshapko.
Sergej Petunin, Saratov
GRADIVA, DO KATERIH ŽELITE DOSTOPATI, SO NA TEJ SPLETNI STRANI PONUJENA NA PODLAGI POŠTENOSTI IN SAMO ZA INFORMATIVNE NAMENE.
TA GRADIVA NISO NAMENJENA ALI NISO NA VOLJO OSEBAM V ZDRUŽENIH DRŽAVAH DRŽAVE ALI OSEBAM, KI PREBIVAJO ALI SE NAHAJAJO V AVSTRALIJI, KANADI, JAPONSKEM ALI KATERI KOLI DRUGI JURISDIKCIJI, V KATERI JE DOLOČBA NA VOLJO, ČE BI NI DOSTOP DO GRADIV, KI VAS ZANIMAJO, KRŠIL VELJAVNA ZAKONODAJA NY ALI PRAVNI AKT.
Gradivo ne predstavlja ali je del kakršne koli ponudbe ali poziva k nakupu ali vpisu vrednostnih papirjev v Združenih državah, Avstraliji, Kanadi, na Japonskem ali v kateri koli jurisdikciji, kjer so takšne ponudbe ali prodaje nezakonite. Nobeni vrednostni papirji, izdani v ponudbi, niso bili in ne bodo registrirani v skladu z zakonom Združenih držav o vrednostnih papirjih iz leta 1933, kakor je bil spremenjen, ali v skladu z veljavnimi zakoni o vrednostnih papirjih katere koli države, province, države, jurisdikcije ali ozemlja v Združenih državah, Avstraliji, Kanada ali Japonska. Skladno s tem, razen v obsegu, v katerem velja izjema v skladu z veljavno zakonodajo o vrednostnih papirjih, nobenih takih vrednostnih papirjev ni dovoljeno ponujati, prodajati, preprodajati, sprejemati, uveljavljati, zavračati, prenašati, dostavljati ali distribuirati, neposredno ali posredno, v ali v Združene države, Avstralijo, Kanadi, Japonski ali kateri koli drugi jurisdikciji, če bi kakršno koli tako dejanje pomenilo kršitev ustreznih zakonov ali bi zahtevalo registracijo takih vrednostnih papirjev v ustrezni jurisdikciji. V ZDA ne bo javne ponudbe vrednostnih papirjev.
Gradivo je naslovljeno in namenjeno le osebam v državah članicah Evropskega gospodarskega prostora, ki so "poučeni vlagatelji" v smislu člena 2(1)(e) Direktive EU o prospektu (Direktiva št. 2003/71/ES). ) (" Kvalificirani vlagatelji"). Poleg tega so v Združenem kraljestvu materiali na voljo in namenjeni samo kvalificiranim vlagateljem, ki so osebe s poklicnimi izkušnjami v zadevah v zvezi z naložbami, ki spadajo na področje uporabe člena 19(5) Odredbe o (finančni pomoči) 2005 v skladu z zakonom Združenega kraljestva o finančnih storitvah in trgih 2000 (v nadaljnjem besedilu " naročilo«), ali ki so osebe z visoka stopnja dohodek, ki spada v področje uporabe razdelka 49(2)(a)-(d) Odloka, kot tudi takšnim drugim osebam, ki so sicer lahko zakonsko določene (vse take osebe, skupaj imenovane " ustrezne osebe"). Vsaka naložba ali naložbena dejavnost, na katero se gradivo nanaša, je na voljo samo ustreznim osebam v Združenem kraljestvu in kvalificiranim vlagateljem v kateri koli državi članici Evropskega gospodarskega prostora razen Združenega kraljestva in se bo izvajala samo z njimi. Drugo osebe se ne smejo zanašati ali ukrepati na podlagi materialov ali katerega koli dela njihove vsebine. Če nimate dovoljenja za ogled materialov na tem spletnem mestu ali če ste v dvomih, ali imate pravico do tega, zapustite To spletno stran je prepovedano objavljati ali kako drugače preusmerjati, distribuirati ali pošiljati v ali v Združene države Amerike, Avstralijo, Kanado, Japonsko ali katero koli jurisdikcijo, v kateri so takšne ponudbe ali prodaje nezakonite. Osebe, ki prejmejo takšne dokumente (vključno z depozitarji, imenovani in skrbniki) jih ne bo smel distribuirati ali distribuirati v, v ali iz Združenih držav, Avstralije, Kanade ali Japonske.
Potrditev razumevanja in sprejemanja opozorila
Zagotavljam, da se ne nahajam v Združenih državah, niti nisem rezident ali se nahajam v Avstraliji, Kanadi, na Japonskem ali kateri koli drugi jurisdikciji, v kateri je dostop do omenjenih gradiv nezakonit, in izjavljam, da ne bom prenašal ali kako drugače posredovati kakršno koli gradivo na tem spletnem mestu kateri koli osebi v Združenih državah Amerike, Avstraliji, Kanadi, na Japonskem ali katerem koli drugem ozemlju, kjer bi takšno dejanje kršilo kateri koli lokalni zakon ali predpis.
Prebral sem in razumem zgornja opozorila. Razumem, da lahko obvestilo vpliva na moje pravice, in se strinjam, da me njegovi pogoji zavezujejo. Potrjujem, da sem pooblaščen za dostop do teh gradiv v elektronski obliki.
