Biografia Witalija Podskiego. Były menadżer najwyższego szczebla X5 Retail Group dostał pracę w fabryce mebli

Podolski Witalij Grigoriewicz

Biografia

Edukacja

• W 1991 ukończył studia na Wydziale Dziennikarstwa Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego.
• Dyplom MBA w zakresie międzynarodowego biznesu i finansów na Uniwersytecie w Chicago (The University of Chicago Booth School of Business) (1993 - 1995).
• Członek Akademii Retailu. Zapraszany wykładowca NES, IBDA RANEPA i KINGSTON, prelegent i gospodarz forów międzynarodowych i rosyjskich, w tym Forum. Gaidar, Rosyjski Szczyt CFO, Rosyjskie Forum Detalu, Rossija, MarcusEvans, Europejski Szczyt CFO i Azjatycki Kongres Detalu.

Kariera

• Konsultant (Management Consultant) w międzynarodowej firmie doradczej z zakresu strategii A.T. Kearney Inc., Nowy Jork (1995 - 1997). Starszy specjalista ds. bankowości w Bankers Trust (1997 - 1998). Od 1999 do 2003 roku pracował w Ford Motor Company Inc. na stanowisku Kierownika Działu Fuzji i Przejęć oraz – dalej – Europejskiego Kontrolera Finansowego ds. SCM/Logistyki.
• W 2003 roku został dyrektorem finansowym sieci Perekrestok (Moskwa, Rosja), a po fuzji w 2006 roku z siecią Pyaterochka (St. Petersburg, Rosja) został dyrektorem finansowym (CFO Grupy) i członkiem Zarządu Grupy X5 Retail Group N.V., Prezes Zarządu X5 Development Capital Ltd. i X5 Express Retail, Ltd.
• Od 2008 roku jako menedżer i doradca antykryzysowy współpracuje z wieloma wiodącymi firmami i funduszami w zakresie strategii i fuzji i przejęć, zarządzania antykryzysowego i pozyskiwania funduszy. W tym od listopada 2008 roku na stanowisku zastępcy. Dyrektor Generalny ds. Administracji i Finansów kierował reorganizacją największej sieci salonów komórkowych w Europie, Euroset.
• W 2009 roku został dyrektorem generalnym Grupy Mosmart, wiodącej rosyjskiej sieci hipermarketów, która w wyniku kryzysu finansowego w 2008 roku zaprzestała działalności – do końca 2009 roku spółka osiągnęła zysk operacyjny. Zajmował stanowiska m.in. prezesa międzynarodowej sieci luksusowych sklepów Hediard; Prezes Zarządu wiodącej rosyjskiej sieci kin CJSC Kronverk Cinema / Formula Kino; Przewodniczący Komisji Finansów i Audytu Zarządu największego producenta papieru notowanego na Londyńskiej Giełdzie Papierów Wartościowych (LSE) w Azji Środkowej „Kazakhstan Kagazy Plc”; Przewodniczący Komisji Finansów i Audytu Zarządu RG Brands, lidera rynku napojów i żywności w Azji Centralnej; sieć Uyuterra, wiodąca rosyjska sieć hipermarketów detalicznych z artykułami gospodarstwa domowego; członek zarządu lidera rynku rosyjskiego w dziedzinie telematyki i bezpieczeństwa „Caesar Satellite” itp.
• Od sierpnia 2014 r. Podolsky zasiada w zarządach sieci restauracji Rosinter, grupy Cherkizovo, Caesar Satellite i kazachskiej marki RG Brands.
• W sierpniu 2014 roku został mianowany dyrektorem generalnym Armady.

Ład Korporacyjny

• Członek Komitetu ds. Strategii i Inwestycji największej rosyjskiej spółki notowanej na Londyńskiej Giełdzie Papierów Wartościowych
• (LSE) Grupa PJSC Cherkizovo, (2012 - 2017).
• Członek zarządu i komisji PJSC Rosinter Restarants, wiodącego holdingu restauracyjnego
• Rosja/WNP z wpisem na MICEX-RTS (2006 - 2016).
• Przewodniczący Komisji Finansów i Audytu Zarządu wiodącego producenta mebli kuchennych
• w Rosji/WNP „Kuchnia Maria” (2013 – 2018).
• Członek Komitetu Wykonawczego AKORT (Stowarzyszenie Firm Detalicznych Rosji) w latach 2009-2010. oraz członek Komisji Rewizyjnej Rady Nadzorczej Instytutu Naukowo-Technologicznego Skołkowo (SkolTech) (2013 - 2015).
• Laureat corocznego rankingu „50 Najlepszych Niezależnych Reżyserów Rosji” VII – XII Krajowa Nagroda „Reżyser Roku” (2012 - 2017).
• Najlepszy dyrektor finansowy w kategorii „Detal” według rankingu Stowarzyszenia Menedżerów Rosji (2004 - 2008). Nominowany do nagrody „Aristos” w kategorii „Dyrektor Finansowy Rosji” (2006 - 2008). „Retail Leadership Award” Azjatyckiego Kongresu Detalicznego (2010).

CFO ewoluuje od szefa księgowości do menedżera najwyższego szczebla odpowiedzialnego za strategię firmy. O nowej treści tej funkcji mówił Witalij Podolski, dyrektor finansowy Perekrestoka.

Student dziennikarstwa Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego Witalij Podolski Szybko zdałam sobie sprawę, że o wiele ciekawiej było dla niego zrobić coś samemu, niż opisywać, jak robili to inni. Ponieważ interesował się gospodarką rynkową, a jak dobrze to robić na początku lat 90. można było nauczyć się tylko na Zachodzie, wyjechał do Ameryki. Najpierw dostał pracę jako kierownik magazynu, następnie wstąpił do szkoły biznesu na Uniwersytecie w Chicago. Po ukończeniu studiów Witalij miał szansę pracować w konsultingu, bankowości i sektorze realnym. Jako konsultant zajmował się m.in. redukcją kosztów i restrukturyzacją zakupów w FedEx. Jako bankier - w London Bankers Trust International Fot. - był ekspertem inwestycyjnym kierunku rosyjskiego. Objął stanowisko kontrolera finansowego w Fordzie, gdy firma była nastawiona na agresywny rozwój i aktywnie wykupywała marki samochodów w Europie i Japonii.

Całe to różnorodne doświadczenie przydało się Witalijowi Podolskiemu, gdy dwa lata temu objął stanowisko dyrektora finansowego domu handlowego Perekrestok. Sieć aktywnie inwestuje, planuje ekspansję na regiony Rosji i przygląda się krajom sąsiadującym - Białorusi i Kazachstanowi. Któregoś dnia Perekrestok uplasował obligacje o wartości 1,5 miliarda dolarów. Oznacza to, że mamy tutaj inwestycje, operacje bankowe oraz fuzje i przejęcia. I oczywiście kontrola kosztów.

Być może dlatego w rozmowie pan Podolski jak zwykle wypowiada słowo oznaczające nowy nurt w zarządzaniu, którego nie wszyscy jeszcze widzieli: „integrator”. Zaawansowany na początku ubiegłego wieku podział funkcjonalny najwyższej kadry menedżerskiej zostaje zastąpiony rozbudowanymi, zintegrowanymi kompetencjami. W przypadku CFO oznacza to przeniesienie punktu ciężkości z zarządzania bieżącą działalnością finansową na tworzenie strategii firmy, z komunikacji z wierzycielami na współpracę z inwestorami.

Ten trend to nie tylko nasza obserwacja, mówią o nim kompetentni ludzie. Cedrica Reeda, zachodni ekspert ds. finansów przedsiębiorstw, opublikował niedawno książkę pod wymownym tytułem „CFO jako integrator biznesowy”. Rosyjski guru w dziedzinie zarządzania finansami Wiaczesław Kondratiew tłumaczy ten trend nową funkcją zarządzania, którą zrodziła nowa ekonomia - jest to zarządzanie wartością firmy.

Dla rosyjskich dyrektorów finansowych trend ten można nazwać rzeczywistością „supernową” – jako „nową” nie opanowali jeszcze w pełni tej z ubiegłego wieku. Stanowisko dyrektora finansowego pojawiło się masowo w naszych firmach dopiero pięć, siedem lat temu. Wcześniej, według wspomnień konsultantów, podczas negocjacji główny księgowy zawsze zasiadał po prawej stronie generała. A zazwyczaj po lewej stronie siedział ktoś, kto załatwiał sprawy z fiskusem i bankami w sprawie udzielania kredytów – swego rodzaju interfejs do księgowości. Do dziś dyrektor finansowy z reguły kontroluje działy księgowości i skarbu, a także współpracuje z wierzycielami według schematu „skąd zdobyć pieniądze – co dać jako zabezpieczenie – jak spłacić pożyczkę”. Oczywiście, jeśli taka sytuacja sprzyja rozwojowi biznesu, to tylko do czasu, gdy pojawi się zadanie zarządzania jego kosztami.

Strażnik przejrzystości, czyli sługa dwóch panów

- Jakie stanowisko powinien zajmować CFO w nowoczesnej firmie?

Należy od razu zwrócić uwagę na ważną rzecz. W nowoczesnej firmie nie tylko dyrektor generalny, czyli dyrektor generalny (CEO), ale także CFO jest bezpośrednio odpowiedzialny przed akcjonariuszami i z reguły jest osobiście zatwierdzany przez zarząd. Podkreśla to niezależność dyrektora finansowego i jego odpowiedzialność przed akcjonariuszami za swoje działania.

- Niezależność od kogo?

W szczególności od dyrektora generalnego. Dyrektor finansowy nie ma prawa powiedzieć zarządowi: „Zrobiłem, co mi nakazano, choć się z tym nie zgodziłem”.

- Ale dyrektor finansowy poddaje się generałowi.

Niezależność nie oznacza nieodpowiedzialności. Podwójne podporządkowanie oznacza osobistą odpowiedzialność przed zarządem za działalność spółki. Przede wszystkim o przejrzystość. Podporządkowanie radzie dyrektorów jest niezbędnym elementem ochrony niezależności. Ponadto zarząd nie kieruje działalnością spółki i kierownictwa, jego rola ogranicza się do wąskiej listy kluczowych kwestii, zatem w zasadzie nie może dojść do konfliktu zadań czy celów.

- A dyrektor generalny nie radzi sobie z rolą strażnika przejrzystości? Co, akcjonariusze mu nie ufają?

Uzasadniona nieufność zarządu do generała będzie prowadzić do jednoznacznych konsekwencji. Celem podziału odpowiedzialności jest jednak co do zasady uniknięcie możliwości wystąpienia takiej sytuacji. To jedno z praw ładu korporacyjnego – rozróżnienie „odpowiedzialności za działania” od „raportowania i kontroli nad jej wynikami”. Sprinterowi nie wolno używać stopera. Z drugiej strony, jeśli dyrektor finansowy jest odpowiedzialny przed spółką i dyrektorem generalnym za przygotowanie sprawozdań finansowych, kto lepiej niż on będzie raportował wyniki finansowe zarządowi?

Niemniej jednak, choć od CFO wymaga się uczciwości i obiektywizmu w ocenie wyników działalności i prognoz firmy, nikt nie uchyla się od odpowiedzialności za same wyniki działalności, a szefowie CFO latają nie rzadziej niż ich bezpośredni przełożeni, co można zobaczyć otwierając dowolne wydanie Wall Street Journal lub Vedomosti. Jego udana praca z Prezesem to kwestia pracy zespołowej i harmonijnego podziału obowiązków, ponieważ obaj odpowiadają za sukces i wartość dodaną firmy.

- Okazuje się, że dyrektor finansowy ma nawet potrójną odpowiedzialność, bo też jest audyt wewnętrzny, przynajmniej w zachodnich firmach.

Raczej jest podwójne. Audyt wewnętrzny nie jest organem zarządzającym, nie podlega kierownictwu, ale sam nie podejmuje decyzji. Dla rosyjskiego biznesu jest to nowa funkcja, a nasi menedżerowie często nie rozumieją, po co potrzebna jest taka usługa „nadzorcza”. Tak naprawdę rolą audytu wewnętrznego nie jest monitorowanie efektywności zarządzania, ale analiza ryzyk systemowych całego procesu zarządzania. Aktywnie korzystam z tej usługi i bardzo mi się podoba.

- Jak?

Zapewnia niezależną, wewnętrzną analizę procesów, które często nie są widoczne dla menedżera z góry. Przecież podległe wam służby nie zawsze starają się pokazać prawdziwy obraz, zwłaszcza te negatywne. Audyt wewnętrzny może powiedzieć: tutaj procedura decyzyjna jest nieefektywna lub nieprzejrzysta, tutaj w ogóle jej nie ma, a tutaj istnieje ryzyko wycieku informacji. A niedociągnięcia można zidentyfikować i skorygować, zanim przerodzą się w problemy widoczne w rachunku zysków i strat.

- Jaki powinien być dyrektor generalny pod względem finansowym, aby ich partnerstwo było efektywne?

Reżyser, który zdaje sobie sprawę, że nie ma monopolu na prawdę i czuje potrzebę oceny swojej decyzji „od zewnątrz”. Blok finansowy jest źródłem ducha przeciwnego. A żeby w pełni się przeciwstawić, musi być niezależny. W przeciwnym razie łatwo go zmiażdżyć i podjąć decyzję, która zniszczy firmę.

- Sprzeciwia się tylko generałowi?

Na wszystkich poziomach zarządzania. Zdarza się, nawet akcjonariuszom, że przy nowelizacji można wyrazić sprzeciw wobec opinii zarządu, ale nie sposób nie zastosować się do jego decyzji. Weźmy na przykład dowolny projekt inwestycyjny – to konstruktywny konflikt interesów, który prowadzi tutaj do optymalnych rozwiązań. Przykładowo celem działu rozwoju sieci detalicznej jest otwarcie jak największej liczby sklepów, choćby na Czukotce i na Marsie. Przeciwstawia się im departament handlu, który narzuca własne standardy dotyczące wymagań dotyczących powierzchni handlowych, ich lokalizacji i wyposażenia sklepów. I jednym i drugim przeciwstawia się usługa finansowa, która wymaga efektywności inwestycyjnej niezbędnej w wyniku realizacji projektu przy akceptowalnym ryzyku. Jednocześnie wszystkie trzy funkcje są zainteresowane otwieraniem nowych obiektów, gdyż znajduje to odzwierciedlenie w ich podstawowych celach działalności, ale nie kosztem celów wewnętrznych.

Na tym polega różnica między opozycją a opozycją. Przeciwnik to partner sparingowy, który pracuje dla tego samego celu. Jeśli proces podejmowania właściwych decyzji jest sparaliżowany, oznacza to, że albo proces organizacyjny nie jest tak zbudowany, albo ludzie są po prostu niekompetentni i nie potrafią pracować w zespole.

Narzędzie na spokojny sen i tani kredyt

- Tutaj „finanse” sprzeciwiają się wszystkim w firmie. A jakie inicjatywy sami wysuwają?

Na przykład, aby poprawić własną efektywność. Sam blok finansowy jest zauważalną częścią wydatkową firmy, w naszym „dziale” skupiają się np. koszty usług bankowych dla supermarketów, podatki i koszty kredytów. Swoją drogą, jedną z przewag Perekrestoka wśród rosyjskich sieci jest jego zdolność do przyciągania najtańszych kredytów na rynku.

- Jak ty to robisz?

W rzeczywistości wcale tak nie jest, ponieważ dyrektor finansowy wie, jak znaleźć duchowe podejście do bankierów. To, jeśli wolisz, jest to po prostu pochodny wynik działalności zarówno firmy jako całości, jak i całej jej usługi finansowej.

- Powiedz nam, jak to osiągnąć.

Koszt kredytu zależy bezpośrednio od postrzegania ryzyka przez rynki finansowe. Ważna jest nie tylko rzeczywista kondycja finansowa firmy, ale także jej przejrzystość i reputacja. Wydaje się to banalne, ale np. w naszej branży często nie tylko rynek zewnętrzny, ale także sami akcjonariusze nie znają realnej kondycji swoich spółek. Cenę transakcji zakupu sieci uzgadniamy na podstawie danych jej zarządu, a w trakcie szczegółowego badania sprawozdań finansowych często okazuje się, że obraz jest zupełnie inny. W jednej sieci akcjonariusze i najwyższa kadra kierownicza nie znali nawet dokładnej powierzchni handlowej sklepów, a mylili się aż o dwadzieścia procent. Jak to jest, że bank ocenia ryzyko biznesowe i udziela wielomilionowych kredytów, jeśli same sieci nie do końca rozumieją, co się z nimi dzieje! Półtora roku temu Perekrestok pozyskał pierwszą w Rosji pożyczkę konsorcjalną, która nie była zabezpieczona ani gwarancjami zewnętrznymi, ani eksportowymi, właśnie dlatego, że zachowaliśmy przejrzystość i wzbudziliśmy zaufanie rynków finansowych.

- To znaczy, że dostałeś pieniądze za otwartość?

Tak, i to szczerze. Właściwie cały świat jest w ten sposób uznawany. Zawsze mnie zadziwiała standardowa praktyka rosyjskich banków „oddaj nam swój sprzęt lub nieruchomość jako zabezpieczenie”. Nie bardzo rozumiem, co zrobią z naszym magazynem i lodówkami. Prawie wszystkie nasze pożyczki pochodzą z zachodnich banków. Powód pierwszy: syndykat zabrania mi zastawiania nieruchomości, a koszty i biurokracja tej procedury w Rosji mogą doprowadzić Cię do szału. Przychodzi rosyjski bank: chcemy ci pożyczyć. Mówicie: super, ale nie dajemy depozytów. A w zasadzie nie możemy tego zrobić, odpowiadają ze smutkiem i wychodzą, nawet nie zaglądając do naszych reportaży. Drugim, głównym powodem jest to, że zachodni wierzyciele dają nam pieniądze znacznie taniej niż rosyjskie banki.

- Tak, wiele sieci handlowych doceniło już korzyści płynące z przejrzystości biznesu. Medal ten ma jednak niewątpliwie wadę. Co firma traci otwierając się?

Wierzę, że nie otwierając się, traci więcej. W każdym razie pod kątem zwiększenia wartości przedsiębiorstwa. W Rosji wiele przedsiębiorstw ma naprawdę wysoką rentowność, ale jeśli akcjonariusze nie będą w stanie tego jasno wyjaśnić, w jaki sposób inwestorzy się o tym dowiedzą? Perekrestok nie jest de iure spółką publiczną, ale na naszej korporacyjnej stronie internetowej znajdują się wszystkie raporty z audytów. Rok temu tego nie mieliśmy. Zapewniam, że psychicznie było to trudne. „Skąd każdy, kto będzie chciał poznać nasze wyniki finansowe?” Tak. I co? W końcu tajemnica nie polega na tym, aby znać opłacalność powierzchni, ale wiedzieć, jak to zrobić. Ponadto, jeśli kierownictwo średniego szczebla nie zna swoich wyników ani pozycji firmy, jak wyznaczyć im jasne cele? Dziś dyrektorzy wszystkich naszych sklepów, nie mówiąc już o oddziałach i oddziałach, otrzymują pełny raport o swoich wynikach finansowych.

- I co osiągnąłeś?

Uwolniliśmy potencjał firmy! Powiązaliśmy wyniki dyrektorów z premiami, mogą oni otrzymać duże premie za realizację celów budżetowych lub zostać zwolnieni za ich niedopełnienie. Wynik ubiegłego roku: pomimo tego, że w Moskwie otwarto co najmniej sto dużych sieci handlowych, przychody na metr kwadratowy naszych działających sieci supermarketów rosną o piętnaście procent. A tempo nie zwalnia! Przykładowo: w tym samym czasie w Polsce przychody operatorów sieci spadają o pięć do sześciu procent rocznie. Daje nam to możliwość pożyczania na pięć lub sześć procent rocznie, podczas gdy wiele sieci musi zastawić wszystko, co się da, i często nie może uzyskać środków kredytowych ani uzyskać czternastu do piętnastu procent rocznie. Żądamy dzisiaj najlepsze warunki i maksymalne opóźnienia ze strony dostawców, motywowane tym między innymi tym, że nie ryzykują oni swoich zapasów zarówno pod kątem przejrzystości i wiarygodności firmy, jak i ryzyka jej istnienia. Nasi wierzyciele i partnerzy śpią spokojnie. I my też. Ponadto wiemy, że jeśli pilnie potrzebny będzie znaczny kapitał, bez problemu możemy wejść na zachodnie giełdy i wiedzą o tym również nasi wierzyciele i partnerzy.

- A jednak jest w takiej polityce jakieś ryzyko?

Wewnętrzna otwartość zwiększa prawdopodobieństwo wycieku, sprzedaży informacji na bok. Ponadto przejrzystość biznesowa stanowi również poważne obciążenie podatkowe. W ubiegłym roku, jak wynika z analityki Sbierbanku, zapłaciliśmy więcej podatków niż pozostałe pięć sieci z grona liderów razem wziętych.

Należy także wziąć pod uwagę, że zapewnienie przejrzystości wymaga jasnego myślenia i długoterminowej postawy inwestorów. Jeśli firma koncentruje się na bieżącej rentowności, wówczas przejrzystość w świetle naszych przepisów podatkowych jest betonową płytą na barkach firmy. Niemniej jednak widać już masowy trend „wybielania” i restrukturyzacji korporacyjnej rosyjskiego biznesu.

- Czy właściciele zyskują, mówiąc w wielkim stylu, wizję strategiczną?

Jest to raczej po prostu przegląd właścicieli amatorów. Jeśli horyzont właściciela brzmi: „Otworzyłem sklep czy dwa, zarobiłem sześćsetnego mercedesa i wszystko spalę w ogniu” i w ogóle „w tym kraju zmieniają się przepisy i nadal nie można nic zbudować”, to lepiej o tym nie myśleć przejrzystość, ale sprzedaj swój biznes tak szybko, jak to możliwe, ponieważ szum na rynku nieruchomości pozwoli ci nieźle zarobić na powierzchni handlowej. Ale jeśli oprócz „ciasta” kierują tobą poważniejsze ambicje i umiejętności, zaczynasz budować planowanie na pięć dziesięciu lat i widzisz: wow! perspektywiczny! Firma może istnieć dwadzieścia lat, przekażę ją moim dzieciom. Rozwijaj firmę, przejdź do pierwszej oferty publicznej lub sprzedaj, powiedzmy, Wal-Mart. I zaczynasz rozumieć, co musisz myśleć o nadchodzącym dniu. To tu w oczach właściciela rośnie rola CFO – od osoby, która przelewa gotówkę z sejfu do kieszeni akcjonariuszy i sprzedaje raporty organom podatkowym, do menadżera, którego zadaniem jest ustrukturyzowanie strategii finansowej i całościowej firmy na wiele lat.

Integrator z trzema głowicami

- W jaki sposób dyrektor finansowy jest zaangażowany w budowanie ogólnej strategii?

Cele planowania są zwykle ustalane przez akcjonariuszy. Służba finansowa może budować modele i pytać: panowie akcjonariusze, czy jesteście tym zainteresowani? Nie można planować „osiągnięcia 10 miliardów dolarów przychodów w ciągu dwóch lat”. Cele istnieją w kontekście rynku, gospodarki i konkurencji. Akcjonariusz zapyta: jaki udział w rynku obejmie spółka? Jakie inwestycje będą do tego potrzebne? Jak jest to możliwe do osiągnięcia w oparciu o kompetencje firmy i jej konkurentów? Dyrektor finansowy odpowiada za modelowanie scenariusza, sposobu wdrożenia strategii oraz ograniczeń istniejących na rynku i wewnątrz firmy.

- A skąd CFO czerpie wiedzę o sytuacji? A czym właściwie zarządza w firmie?

W nowoczesnej dużej strukturze, w której najwyższe kierownictwo jest funkcjonalnie podzielone, strategie funkcjonalne, z których zbudowane jest ogólne, tworzone są w ramach odpowiednich służb, bez wątpienia przechodząc przez planowanie finansowe. To w naturalny sposób czyni „finanse” centrum konsolidacji i opracowania wspólnej strategii. Nie oznacza to, że dyrektor finansowy jest wyrocznią, która przewiduje, jak i dokąd powinien się przenieść biznes. Jego rolą jest zintegrowanie strategii operacyjnych wszystkich działów firmy i celów akcjonariuszy w jeden system.

Najogólniej mówiąc, nowoczesny dyrektor finansowy w firmie działa w trzech postaciach: funkcjonalnej, korporacyjnej i menadżerskiej.

Spośród funkcji najważniejszą, choć najmniej honorową, jest dostarczanie informacji finansowych o pracy firmy do użytku zewnętrznego i wewnętrznego. Porównałbym to do system nerwowy organizm. Użytkownicy „zewnętrzni” obejmują agencje rządowe, akcjonariuszy, audytorów, partnerów i wierzycieli. Nie ma tu miejsca na innowacje, wymagania i standardy raportowania są tworzone z zewnątrz, a zadaniem „finansów” jest ich spełnienie przy jak najmniejszym zaangażowaniu zasobów firmy. Użytkownicy „wewnętrzni” to kluczowi pracownicy firmy, którzy potrzebują operacyjnych informacji finansowych do planowania zarządzania i podejmowania decyzji, analizy i kontroli działań.

Drugim obszarem pracy służby finansowej jest zarządzanie przepływami finansowymi. Kontynuując analogię z anatomią, można ją porównać z układem krążenia. Dla Perekrestoka jest to cecha najbardziej widoczna, gdyż nasze przychody operacyjne nie wystarczają na pokrycie wszystkich potrzeb inwestycyjnych. W związku z powyższym jednym z ważnych i stałych zadań bloku finansowego jest zapewnienie napływu najbardziej atrakcyjnych pod względem kosztowym i strukturalnym środków finansowych, zarówno kredytowych, jak i kapitałowych.

Trzeci kierunek to analiza inwestycyjna i strategiczna, tutaj konsolidowana jest cała „inteligencja” jednostek biznesowych. Blok finansowy rozwiązuje stosowane problemy, na przykład analizę dowolnego projektu inwestycyjnego i przeprowadza długoterminową analizę rozwoju biznesu jako całości. Dyrektor finansowy nadzoruje również fuzje i przejęcia, ponieważ większość procesu, od strategii targetowania po finansowanie transakcji, przypada bezpośrednio lub pośrednio na jego obszar odpowiedzialności. To najmłodszy kierunek, wyrósł dosłownie na naszych oczach – z drobnego i „akademickiego” do jednego z najbardziej wpływowych w biznesie.

- Co to wyjaśnia?

Przykład Perekrestoka: firma już od początków swojej działalności rozpoczęła trudną strategiczną walkę o przywództwo na rynku, na którym konsolidacja i bezpośrednia konkurencja z międzynarodowymi gigantami handlu detalicznego nie wydają się już odległą perspektywą. Inwestycje kapitałowe podwajają się co roku, a koszt błędów rośnie wraz ze wzrostem przychodów o pięćdziesiąt do siedemdziesięciu procent rocznie. Jednak nie tylko przyszła rentowność, ale także bieżąca wartość biznesu jest bardziej związana z poprawnością obranej strategii. Według banków inwestycyjnych zaledwie sześćdziesiąt procent obecnej wartości dla akcjonariuszy naszej spółki znajduje się w zyskach sieci operacyjnej. Cała reszta to wycena lub zdyskontowane zyski jej nowych projektów.

- Ustaliliśmy obowiązki funkcjonalne, część kierownicza dyrektora finansowego jest również jasna: zarządza swoim zespołem, jednostką finansową.

Bierze także udział w zarządzaniu firmą jako menedżer najwyższego szczebla.

- A jaka jest korporacyjna rola dyrektora finansowego?

Korporacyjna rola dyrektora finansowego to temat złożony, to swego rodzaju linia podziału pomiędzy szczeblem dyrektora funkcjonalnego i menedżera najwyższego szczebla. Dyrektor finansowy musi koordynować i ustanawiać interakcje między działami „findep” między sobą, a także z innymi działami firmy. Do jego zadań należy rozgraniczenie kompetencji pomiędzy jego funkcją a innymi. Bez tego blok finansowy albo nie może efektywnie funkcjonować, albo zaczyna pracować na rzecz wewnętrznych priorytetów, a to w zasadzie to samo. Tutaj niestety nie ma podręcznika, a cena za błąd jest wysoka. Zasada „findep” kontroluje wszystko, co dotyczy kosztów i dochodów” może w skrajnym przypadku prowadzić do katastrofalnych konsekwencji, co widziałem nie tylko w Rosji.

Komu powierzyć finanse firmy

- Jakie trudności napotykają firmy budując usługę finansową?

Finanse nie żyją na innej planecie (choć niektórzy menadżerowie naszej firmy mogą się z tym nie zgodzić!). Większość problemów związanych z zarządzaniem finansami jest wspólna dla wszystkich menedżerów. Pierwszą z nich jest brak doświadczonej kadry, szczególnie menedżerów średniego szczebla. Nie jest możliwe (i błędne), aby ekspaci zapełnili całą listę pracowników, trzeba wykształcić własnych menedżerów, a to wymaga czasu. Jestem zdumiony entuzjazmem w rosyjskim biznesie: „tutaj nie jesteśmy tacy jak oni - nasze bluzki mają dopiero trzydzieści, czterdzieści lat!”. I co tam jest napisane? Pamiętam, że jakieś siedem lat temu, gdy pracowałem w Ford Motor Company, zaproponowano mi kluczowe stanowisko w znanej rosyjskiej firmie samochodowej. Branża samochodowa to jedna z najbardziej złożonych branż na świecie, a osiągnięcie podobnej pozycji w firmie Ford wymaga od menedżera kilkudziesięciu lat udanej kariery. Byłbym otoczony jeszcze młodszymi absolwentami MBA z kilkuletnim stażem w doradztwie w zakresie zarządzania. I ten zespół, jak przypuszczano, miał wyciągnąć symbol radzieckiego przemysłu samochodowego z kryzysu, o którym Lee Iacocca nawet nie marzył. Poczułam się niekomfortowo, biorąc pod uwagę taką odpowiedzialność, i odmówiłam.

Drugi czynnik. Skuteczność „bloku” finansowego zależy od tego, jak firma wie, jak korzystać z usługi finansowej. Budżetowanie, analiza faktów są powiązane z tym, co COO wiedzą, co jest ważne, aby wiedzieć w ich biznesie. A wielu reżyserów nie przeszło tej szkoły, nie wiedzą, czym się kierować, jak oceniać własne wskaźniki i skąd pochodzą te liczby. Na szczególną uwagę zasługuje IT. W zachodnich firmach uważałem, że sprawdzone finansowe systemy informatyczne są czymś oczywistym, tutaj jednak trzeba je wymyślić wspólnie.

I trzecia – bardzo szybka dynamika. Czy procedury na tym samym „Rozdrożu” są dobre? Z jednej strony jestem przekonany, że nasza obsługa finansowa jest jedną z najlepszych w Rosji – miałem szczęście z zespołem. Z drugiej strony niewiele jeszcze zostało zrobione! Życie zawsze wyprzedza firmę. Często nie mamy czasu na przemyślenie, opracowanie i wdrożenie nowego przepisu, gdyż trzeba go już napisać na nowo: biznes wszedł w nowy etap.

- Czyli nie można powiedzieć, że jakiś element, powiedzmy budżetowanie, jest wszędzie kiepski?

Pracując na Zachodzie też nie widziałem idealnego budżetowania. Choć dynamika zmian jest tam mniejsza, to jednak rozbieżność potrzeb i realiów nie jest tak duża jak w Rosji. Sieci zachodnie wchodzące w skład Rosji definiują zadania znacznie bardziej rygorystycznie. Metro Cash & Carry planowało wejście na dwa lata: zasoby, system, miejsca. Otworzył przynoszący straty sklep z ogromną centralą. Włożyliśmy w plan kolejne pięć lat pracy ze stratą, otwarcia nowych sklepów planowaliśmy z ośmioletnim wyprzedzeniem i nie schodzimy na bok. Oznacza to, że z jednej strony pracują nieelastycznie, z drugiej zaś działają systematycznie i celowo. W zasadzie taka strategia jest bardziej poprawna. Ale Sieci rosyjskie z reguły tworzone były przez „przedsiębiorców”, którzy nie mogli polegać na pięćdziesięcioletnim międzynarodowym doświadczeniu, jednoprocentowych pożyczkach, spokojnie obstawiać pół miliarda dolarów i planować pracować przez pięć do siedmiu lat bez zysku.

- Jakie są wymagania dotyczące obsługi finansowej, biorąc pod uwagę trendy naszej działalności?

Tworzenie dużych przejrzystych spółek i holdingów, wprowadzenie globalnych standardów zarządzania i koncentracja na zewnętrznych rynkach finansowych zmusza akcjonariuszy do szybkiego zaakceptowania i dostosowania struktury zrozumiałej na Zachodzie, odrywając się od myślenia o wyjątkowości rosyjskiego biznesu i gospodarki praktyki. Skąd wzięła się taka fala poszukiwań zachodnich specjalistów? Spójrz na dyrektorów finansowych dwudziestu lub trzydziestu największych firm pozarządowych. Jedną trzecią z nich to obcokrajowcy, których powołano do zbudowania zrozumiałego dla Zachodu mechanizmu interakcji z inwestorami zewnętrznymi.

- Jaki jest ten mechanizm?

Przejrzystość biznesowa. Nowoczesny ład korporacyjny. Jasna strategia. I tak dalej - możesz przeczytać w podręczniku. Wszystko zależy od praktyki.

- Czyli „jak to zrobić u nas”?

- „Jak to w ogóle zrobić”. Co innego przeczytać artykuł, a co innego, gdy ludzie, którzy wszystko wiedzą w praktyce, wdrażają go w życie. Zupełnie inny poziom pewności siebie. Zarządzanie to nie zawód, którego można się nauczyć z podręczników czy na Uniwersytecie Stanforda, potrzebne jest doświadczenie w zarządzaniu ludźmi i procesami. Nie bez powodu na Zachodzie dyrektora generalnego korporacji poniżej pięćdziesiątki można znaleźć być może tylko w branży hi-tech w Kalifornii. Niestety, nie przeskakuje. Ale to zarządzanie tworzy wartość dodaną firmy. Zarządzanie rządem i przedsiębiorstwem, które tworzy najbardziej efektywny system gospodarczy. A jednocześnie odpowiada na pytanie, dlaczego w Rosji mamy tyle nierentownych firm i niski standard życia.

- Następnie doradź, jak ocenić kwalifikacje obiecującego dyrektora finansowego.

O specyfice „idealnego CFO” decyduje poziom rozwoju procesów biznesowych w samej spółce oraz zadania akcjonariuszy. Przykładowo, jeśli chcesz uczynić biznes przejrzystym, przygotować go i sprzedać, potrzebujesz dyrektora finansowego, którego mocnymi stronami jest praca z giełdami, znajomość rynku kapitałowego, znajomość wymagań inwestorów zewnętrznych, czyli pakowanie przedsprzedażowe firmy. Jeśli chodzi o doświadczenie zawodowe kandydata, najbardziej wszechstronną funkcją są finanse. Dużo ważniejsza jest jakość doświadczenia niż sektor gospodarki, w którym je zdobył.

Wiedza o tym, co decyduje o sukcesie danego biznesu, jest jednak absolutnie niezbędna. Jednak z reguły specjalista potrzebuje maksymalnie sześciu miesięcy, aby zrozumieć kluczowe czynniki kształtujące wartość firmy i zrozumieć ekonomikę branży. Finanse w tym sensie są najmniej specyficzne, ponieważ ich komunikacja zewnętrzna jest najbardziej przejrzysta, rynki finansowe mówią tym samym językiem. W tym sensie ekspatriant łatwo wpasowuje się w firmę. Czy jest to potrzebne, to inna sprawa. Powiedziałbym, że w Rosji brakuje doświadczonych finansistów, ale oni nadal są. Znacznie bardziej palący jest brak dyrektorów sklepów, kierowników kategorii, którzy nie są przeszkoleni na uniwersytetach, a branża nie wyszkoliła ich jeszcze w wymaganej jakości i ilości.

- W jakim stopniu inni dyrektorzy funkcjonalni w firmie muszą rozumieć finanse?

Muszą zrozumieć, co oznacza ich raportowanie i skąd pochodzą wszystkie liczby, znać podstawową terminologię. Im bardziej organizacja się rozwija, im bardziej zarządzanie celami finansowymi jest wbudowane w system, tym bardziej musi ona, z grubsza mówiąc, rozumieć, w jaki sposób butelki, etykiety i liczba kupujących przekładają się na wskaźniki finansowe i jak zapasy wpływają na przepływy pieniężne.

- Jak będą rozwijać się obszary funkcjonalne usługi finansowej?

Wiedza funkcjonalna wraz z rozwojem organizacji zaczyna „spadać” w działach finansowych. Zwiększa to wymagania w stosunku do cech menedżerskich liderów, odsuwając równowagę od wiedzy technicznej. Zdarza się to jednak również innym menedżerom najwyższego szczebla.

- Czy istnieje jakaś szczególna specyfika CFO, poza funkcjonalną?

Może skłonność do pesymizmu... Generalnie dyrektor finansowy żyje pod presją niesprawiedliwości. Jeśli plany zostaną przepełnione, jest to wyłącznie zasługa zarządzania operacyjnego; jeśli zawiodą, będą to błędy w planowaniu i budżetowaniu. Czasami zastanawiam się, dlaczego wiek CFO jest zwykle najniższy wśród kadry zarządzającej firmami.

- A dlaczego jest taki krótki?

Dwa czynniki. Po pierwsze, w mojej subiektywnej ocenie jest to utrzymujący się, wysoki poziom stresu. Po drugie, akcjonariusze uważają, i słusznie, że od czasu do czasu trzeba wprowadzić świeżość i niezależność spojrzenia, którą gubi się w codziennej karuzeli. Wszechstronność usług finansowych sprawia, że menadżer finansowy jeden z najłatwiejszych do wymiany. To nie przypadek, że po każdej transakcji od razu zmieniamy dyrektora finansowego zakupionej sieci – wnosi to nowy strumień do jej biznesu i nie narusza zarządzania operacyjnego. Tak, a sami dyrektorzy finansowi od czasu do czasu chcą od tego wyścigu odpocząć, odpocząć i „naładować akumulatory”. Krótki wiek nie oznacza, że ​​odchodzą na emeryturę.

- Czy często jeżdżą „na awans”? Istnieje pogląd, że najlepszym kandydatem na miejsce dyrektora generalnego jest dyrektor finansowy.

Z moich obserwacji wynika, że ​​nierzadko w amerykańskiej gospodarce zastępuje się dyrektora generalnego dyrektorem finansowym. Wszystko zależy od tego, w jakim stopniu CFO jest menedżerem najwyższej klasy pod względem swoich cech. Wiedza techniczna nie odgrywa już żadnej roli: Louis Gershner nie napisał w swoim życiu ani jednego kodu komputerowego, gdy został dyrektorem generalnym legendarnego IBM. Trzeba jednak wziąć pod uwagę, że w dużych międzynarodowych korporacjach przed objęciem stanowiska CFO wielu menedżerów najwyższego szczebla pracowało w kilku działach funkcjonalnych korporacji na różnych stanowiskach. A zachodni dyrektorzy finansowi są zazwyczaj dobrze przygotowani do roli dyrektora generalnego.

Poza tym wiele zależy od mentalności korporacji. Główny cel firmy w dużej mierze determinuje, jaka funkcjonalność zazwyczaj dziedziczy w niej pierwsze miejsce. W sensie amerykańskim lub „anglosaskim” biznes istnieje przede wszystkim dla zysku i akcjonariuszy. Tam prawdopodobieństwo powołania CFO na „pierwsze stanowisko” jest bardzo duże. A Europejczycy, a zwłaszcza Japończycy, w priorytetach biznesowych stawiają pracowników na pierwszym miejscu, potem klienta, a na końcu zysk akcjonariusza. Dyrektor finansowy jest najmniej kojarzony z tym rankingiem wartości.

- Czyli rosyjscy właściciele, którzy chcą odejść od zarządzania biznesem, nie powinni polecać CFO jako następcy?

Dziś być może nie. Po pierwsze, kluczowa rola dyrektora generalnego, ochrona biznesu, wymaga umiejętności skutecznej interakcji z agencjami rządowymi, a to jest szczególne doświadczenie, komunikacja z rynkami finansowymi w niewielkim stopniu się do tego przygotowuje. Po drugie, nasza kultura biznesowa jest zbyt młoda, aby mówić o utrwalonych trendach. Nasi dyrektorzy finansowi to w większości dorośli księgowi, a ich umiejętności zarządzania często nie wystarczą, aby zostać liderem biznesu. Ale jednocześnie nie ma powodu, aby za pięć do dziesięciu lat tendencja ta nie zaczęła rozprzestrzeniać się na rosyjski biznes, jeśli nadal będzie podążał ścieżką gospodarki rynkowej i kapitału akcyjnego.

Daria Denisowa
02.08.2005

Firma: FMF Capital
Stanowisko: partner zarządzający

Witalij Grigoriewicz Podolski w 1991 roku został absolwentem Wydziału Dziennikarstwa Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego.

W 1995 roku Podolsky uzyskał tytuł MBA w Graduate School of Business na Uniwersytecie w Chicago.

Od 1995 roku Witalij Grigoriewicz pracował jako konsultant w nowojorskim biurze firmy konsultingowej A.T. Kearneya.

Następnie do 1998 roku pełnił funkcję starszego bankiera inwestycyjnego w Bankers Trust w Londynie.

Od 1999 roku Podolsky jest dyrektorem wykonawczym Rust. W tym samym roku Witalij Grigoriewicz przeszedł do europejskiego oddziału Ford Motor Company, gdzie kolejno piastował stanowiska kierownika projektu rozwoju korporacji, kierownika działu fuzji i przejęć oraz kontrolera finansowego.

W 2003 roku został dyrektorem finansowym Perekrestok.

W latach 2006-2007 pełnił funkcję dyrektora finansowego X5 Retail Group.

W listopadzie 2008 roku Witalij Podolski został pierwszym wiceprezesem ds. finansów i administracji Grupy Spółek Euroset.

W maju 2009 roku został mianowany Dyrektorem Finansowym Grupy Spółek Euroset.

Od czerwca do listopada 2009 r. Podolski kierował CJSC Mosmart.

Od czerwca do listopada 2010 roku pełnił funkcję prezesa francuskiej sieci butików gastronomicznych Hediard.

Witalij Podolski był prezesem zarządu sieci kin Kronverk Cinema.

Witalij jest członkiem zarządu Rosinter Restaurants Holding i stoi na czele komitetu finansowego i strategicznego rady dyrektorów kazachskiej spółki RG Brands.

Od 18 sierpnia 2014 r. Witalij Grigoriewicz Podolski jest dyrektorem generalnym JSC Armada.

Od września 2013 r. - Przewodniczący Komisji Finansów i Audytu, członek Zarządu Maria's Kitchen OJSC.

Od lipca 2012 r. - Przewodniczący Komisji ds. Zasobów Ludzkich i Wynagrodzeń, członek Zarządu Grupy OJSC Cherkizovo.

Obecnie Witalij Podolski pełni także funkcję Partnera Zarządzającego w FMF Capital.

O firmie

Maria jest największym producentem mebli kuchennych w Rosji i wiodącą siecią detaliczną studiów kuchennych w całej Rosji i poza nią.

Grupa Cherkizovo jest pionowo zintegrowaną firmą rolno-przemysłową z pełnym cyklem produkcyjnym i marketingowym, obejmującym wszystkie ogniwa łańcucha rolnego - od produkcji pasz dla zwierząt po produkcję produktów mięsnych i ich sprzedaż.

Kapitał FMF

Fundusz Finansowania Mezzanine („WRF”) powstał w 2013 roku w wyniku wydzielenia części zespołu z funduszu inwestycyjnego HICapital.

Inwestorami FMF są rosyjskie podmioty prywatne i instytucjonalne. Fundusz zarządza obecnie kwotą 300 mln USD na finansowanie transakcji typu mezzanine i private equity.

FMF w transakcjach private equity finansuje liderów rynku z sektora produkcyjnego i detalicznego o średnim i niskim zadłużeniu -< 3xEBITDA и высоким потенциалом развития.

Rosinter to rosyjska firma prowadząca największą sieć restauracji w Rosji. Część korporacji Rostik Group. Pełna nazwa - Otwarta Spółka Akcyjna „Rosinter Restaurants Holding”. Siedziba znajduje się w Moskwie.

Firma działa na rynku restauracyjnym od 1990 roku, od 2004 roku nosi nazwę Rosinter Restaurants Holding.

Na dzień 30 września 2013 roku OJSC Rosinter Restaurants Holding jest wiodącym operatorem restauracji typu casual dining w Rosji i krajach WNP, prowadzącym 383 firmy w 42 miastach w Rosji, WNP i Europie Środkowej, w tym w krajach bałtyckich. W skład sieci wchodzi 355 restauracji rodzinnych, w tym 130 restauracji działających w oparciu o umowy franczyzowe oraz 28 kawiarni Costa Coffee. Firma oferuje dania kuchni włoskiej, japońskiej i amerykańskiej w restauracjach działających pod własnymi znakami towarowymi „IL Patio” i „Planet Sushi” oraz pod znakiem towarowym T.G.I. Piątki wykorzystywane przez system franczyzowy.

Po otrzymaniu w zeszłym roku inwestycji o wartości 20 milionów dolarów od Aton Capital Partners, jeden z największych producentów mebli kuchennych w Rosji, Fabryka Mebli Maria w Saratowie, zdecydowała się pozyskać znanego menedżera. Witalij Podolski, były dyrektor naczelny X5 Retail Group, Evroset i Hediard, dołączył do jej zarządu.

Jak podała spółka, Witalij Podolski zasiada w zarządzie Marya Holdings Ltd od października tego roku (Maria Furniture Factory LLC). Zaproszenie menadżera wiąże się z planami firmy dotyczącymi rozszerzenia produkcji. W szczególności w sierpniu ubiegłego roku fundusz inwestycji bezpośrednich Aton Capital Partners zainwestował 20 mln dolarów w fabrykę mebli (nie ujawniono, jaką część fundusz otrzymał w wyniku transakcji). Celem nowych inwestycji, zdaniem spółki, jest dalsza modernizacja produkcji i rozbudowa własnej sieci salonów spółki Saratów, w celu przyspieszenia wzrostu i ekspansji na nowe rynki.

Według Efima Katza, prezesa zarządu holdingu Maria, Witalij Podolski stanie na czele komisji audytu i finansów zarządu, a także będzie brał czynny udział w tworzeniu i wdrażaniu strategii holdingu oraz innych zadaniach przydzielonych zarządowi przez jego akcjonariuszy. „Maria” nie ma odpowiednika w Rosji, a na innych rynkach Europy i USA, sam pan Podolski jest pewien.

OOO „Fabryka Mebli „Maria”” jest jednym z największych producentów mebli kuchennych w Rosji. Przychody za 2012 rok wyniosły 4,48 miliarda rubli, zysk netto 38,8 miliona rubli. Firma zajmuje około 13% rosyjskiego rynku mebli kuchennych, jest właścicielem największej w kraju sieci salonów kuchennych (280), a także jest reprezentowana w Kazachstanie (6) i na Białorusi (2). Według SPARK-Interfax w 2010 roku właścicielami spółki w równych częściach byli Efim Katz, Andrei Serebryanik i Aleksiej Sukhorukov.

Witalij Podolski ma prawie 20-letnie doświadczenie w finansach i handlu detalicznym/FMCG w USA, Wielkiej Brytanii, Niemczech i Rosji. W latach 2003-2006 pełnił funkcję dyrektora finansowego w sieci supermarketów Perekrestok, a następnie, po połączeniu sieci z Pyaterochką, od 2006 do 2008 roku był dyrektorem finansowym (CFO) i członkiem zarządu utworzonej Grupy X5 Retail. W 2008 roku pan Podolsky został mianowany pierwszym wiceprezesem Euroset, największego rosyjskiego sprzedawcy detalicznego telefonów komórkowych, a od czerwca do listopada 2009 roku jako dyrektor generalny był zaangażowany w restrukturyzację sieci hipermarketów Mosmart CJSC. Obecnie kieruje Komitetem ds. Zasobów Ludzkich i Wynagrodzeń Zarządu Grupy Cherkizovo oraz Komitetem ds. Zakupów i Logistyki firmy Rosinter Restarants OJSC. Jest także członkiem Komisji Rewizyjnej Rady Nadzorczej SkolTech oraz nowo utworzonej Rady Ekspertów Federalnej Agencji Zarządzania Nieruchomościami.

Dyrektor ds. zarządzania kapitałem dobrobytu Aleksiej Kriwoszapko nazywa Witalija Podolskiego „człowiekiem o nienagannej reputacji”. „To świetny profesjonalista w dziedzinie zarządzania finansami. Poparliśmy jego kandydaturę, gdy został włączony do Zarządu Grupy Czerkizovo, uważam, że w tym przypadku jego obecność w spółce również będzie korzystna” – powiedział Pan Kriwoszapko.

Siergiej Petunin, Saratów

MATERIAŁY, DO KTÓRYCH CHCESZ OTRZYMAĆ DOSTĘP SĄ UDOSTĘPNIANE NA TEJ STRONIE INTERNETOWEJ W DOBREJ WIERZE I WYŁĄCZNIE W CELACH INFORMACYJNYCH.

MATERIAŁY TE NIE SĄ PRZEZNACZONE DLA OSÓB I NIE SĄ DOSTARCZANE OSOBOM W STANACH ZJEDNOCZONYCH LUB OSOBOM MIESZKAJĄCYM LUB MIESZKAJĄCYM W AUSTRALII, KANADZIE, JAPONII LUB INNEJ JURYSDYKCJI, W KTÓREJ MOŻEMY ZAPEWNIĆ DOSTĘP DO MATERIAŁÓW, KTÓRE ZAINTERESUJĄ UŻYTKOWNIKA NARUSZAJĄ WSZELKIE OBOWIĄZUJĄCE PRAWO LUB AKT PRAWNY.

Materiały nie stanowią ani nie stanowią części jakiejkolwiek oferty lub zaproszenia do zakupu papierów wartościowych lub subskrypcji papierów wartościowych w Stanach Zjednoczonych, Australii, Kanadzie, Japonii ani jakiejkolwiek jurysdykcji, w której takie oferty lub sprzedaż są nielegalne. Wszelkie papiery wartościowe wyemitowane w związku z ofertą nie zostały i nie zostaną zarejestrowane zgodnie z amerykańską ustawą o papierach wartościowych z 1933 r., z późniejszymi zmianami, ani zgodnie z żadnymi przepisami dotyczącymi papierów wartościowych obowiązującymi w jakimkolwiek stanie, prowincji, kraju, jurysdykcji lub na jakimkolwiek terytorium Stanów Zjednoczonych. Zjednoczonych, Australii, Kanadzie czy Japonii. W związku z tym, z wyjątkiem przypadków wyłączonych na mocy obowiązujących przepisów dotyczących papierów wartościowych, żadne takie papiery wartościowe nie mogą być oferowane, sprzedawane, odsprzedawane, akceptowane, zbywane, odrzucane, przekazywane, dawane lub dystrybuowane, bezpośrednio lub pośrednio, na terytorium Stanów Zjednoczonych, Australii, Kanady , Japonii lub jakiejkolwiek innej jurysdykcji, jeżeli jakiekolwiek takie działanie stanowiłoby naruszenie obowiązujących przepisów lub wymagałoby rejestracji takich papierów wartościowych w odpowiedniej jurysdykcji. W Stanach Zjednoczonych nie będzie przeprowadzana oferta publiczna papierów wartościowych.

Materiały są adresowane i przeznaczone wyłącznie dla osób znajdujących się na terytorium Państw Członkowskich Europejskiego Obszaru Gospodarczego, które są „inwestorami kwalifikowanymi” w rozumieniu art. 2 ust. 1 lit. e) Dyrektywy Prospektowej UE (Dyrektywa nr 2003). /71/WE) (dalej „ Kwalifikowani inwestorzy Ponadto w Wielkiej Brytanii materiały są udostępniane i przeznaczone wyłącznie dla inwestorów kwalifikowanych będących osobami posiadającymi doświadczenie zawodowe w sprawach związanych z inwestycjami podlegającymi art. 19 ust. 5 rozporządzenia (pomoc finansowa) z 2005 r. na mocy brytyjskiej ustawy o Usługi i Rynki 2000 (dalej – „ Zamówienie"), lub które są osobami z wysoki poziom dochodu, o którym mowa w art. 49 ust. 2 lit. a)-d) Rozporządzenia, a także innym osobom, którym mogłyby one zgodnie z prawem zostać przekazane w inny sposób (wszystkie te osoby zwane dalej łącznie - „ odpowiednie osoby"). Jakakolwiek inwestycja lub działalność inwestycyjna, której dotyczą materiały, jest dostępna wyłącznie dla uprawnionych osób w Wielkiej Brytanii oraz Kwalifikowanych Inwestorów w dowolnym państwie członkowskim Europejskiego Obszaru Gospodarczego innym niż Wielka Brytania i będzie prowadzona wyłącznie z takimi osobami Nie należy polegać na innych osobach ani podejmować działań w oparciu o materiały lub jakąkolwiek część ich treści. Jeśli nie masz pozwolenia na przeglądanie materiałów znajdujących się na tej stronie lub jeśli masz jakiekolwiek wątpliwości co do tego, czy masz prawo w tym celu prosimy o opuszczenie tej strony internetowej. Materiały te nie mogą być publikowane ani w żaden inny sposób przekierowywane, rozpowszechniane lub wysyłane do Stanów Zjednoczonych, Australii, Kanady, Japonii lub jakiejkolwiek jurysdykcji, w której takie oferty lub sprzedaż są niezgodne z prawem. Osoby otrzymujące takie dokumenty (w tym opiekunowie, osoby nominowane i powiernicy) nie mogą ich dystrybuować ani dystrybuować do, do ani ze Stanów Zjednoczonych, Australii, Kanady ani Japonii.

Potwierdzenie zrozumienia i akceptacji ostrzeżenia

Gwarantuję, że nie przebywam na terenie Stanów Zjednoczonych ani nie jestem rezydentem ani miejscem zamieszkania w Australii, Kanadzie, Japonii ani żadnej innej jurysdykcji, w której dostęp do wspomnianych materiałów jest nielegalny, i oświadczam, że nie będę przesyłać lub w inny sposób przesyłać jakiekolwiek materiały zawarte na tej stronie internetowej dowolnej osobie w Stanach Zjednoczonych, Australii, Kanadzie, Japonii lub na jakimkolwiek innym terytorium, na którym jakiekolwiek takie działanie naruszałoby jakiekolwiek lokalne prawo lub regulacje.

Przeczytałem i zrozumiałem powyższe ostrzeżenia. Rozumiem, że ostrzeżenie może mieć wpływ na moje prawa i zgadzam się na jego warunki. Oświadczam, że jestem upoważniony do dostępu do tych materiałów w formie elektronicznej.